Accenture investe 865 milioni per la trasformazione AI

Nel quarto trimestre, Accenture ha superato le aspettative degli analisti e ha annunciato una profonda riorganizzazione interna per affrontare la sfida dell’intelligenza artificiale. L’azienda, che ha un ruolo chiave nell’aiutare le imprese americane a integrare l’AI nei loro modelli di business, ha avviato un “programma di ottimizzazione” di sei mesi che prevede costi fino a 865 milioni di dollari. Nel piano rientra anche una nuova strategia dedicata ai talenti, che comprende tre elementi: investire nella formazione e riqualificazione dei dipendenti, lasciare andare chi non può essere riqualificato in tempi brevi e individuare aree in cui aumentare l’efficienza operativa. La cifra comprende anche i costi per la cessione di due società che Accenture aveva acquisito in passato.

Risparmi e reinvestimenti nelle persone

Julie Sweet, CEO di Accenture, durante la conference call con gli analisti ha spiegato che il programma di ottimizzazione porterà risparmi superiori a un miliardo di dollari, che l’azienda intende reinvestire nel business e nelle persone. Riguardo alle uscite, Sweet ha chiarito che Accenture sta cercando di gestire il processo in un lasso di tempo molto ristretto, così da poter sostituire rapidamente le competenze che non sono più allineate alle esigenze aziendali. Ha anche sottolineato che, nonostante i tagli, l’organico complessivo aumenterà entro il 2026.

Investire nella formazione dei reinventors

Sweet ha parlato a lungo del valore strategico della formazione. “Stiamo investendo nella crescita e nello sviluppo dei nostri reinventors”, ha detto, utilizzando il termine con cui Accenture definisce i suoi dipendenti. Secondo la CEO, c’è una grande differenza tra l’uso semplice e immediato che le persone fanno dell’AI nella vita quotidiana e l’implementazione di questa tecnologia in un contesto aziendale complesso. Molte imprese, ha spiegato, si trovano a dover affrontare processi frammentati e strutture organizzative a silos, mentre i leader devono acquisire nuove competenze per elaborare strategie che sfruttino davvero il potenziale dell’intelligenza artificiale. “La forza lavoro ha bisogno di nuove competenze per usare l’AI, e le aziende devono sviluppare strategie di talento e competenze specifiche legate a questa tecnologia,” ha aggiunto.

AI sotto i riflettori, ma risultati ancora lenti

Secondo Sweet, l’AI ha catturato l’attenzione di CEO, dirigenti e consigli di amministrazione più velocemente di qualsiasi altra innovazione tecnologica degli ultimi vent’anni. Tuttavia, i risultati concreti non sono ancora all’altezza delle aspettative. A parte alcune aziende digital native, molte imprese faticano a passare dalla fase di sperimentazione a una reale adozione su larga scala. È proprio per colmare questo divario che i clienti si rivolgono a Accenture. Per dare un’idea della portata, l’azienda ha circa 9.000 clienti e, solo nel quarto trimestre, ha acquisito 37 nuovi clienti con contratti superiori a 100 milioni di dollari, per un totale di 129 nell’intero anno. Sweet ha definito questa dinamica una “reinvenzione su vasta scala”.

Il vero ostacolo è la mentalità, non la tecnologia

Durante la call, Sweet ha osservato che all’inizio l’adozione dell’AI generativa sembrava semplice. Col tempo, però, è emerso che la vera difficoltà non è tecnologica, ma culturale e organizzativa. “La sfida più grande è riuscire a riorganizzare la mentalità su come usare l’AI al meglio, gestire il cambiamento e reinventare i processi,” ha detto. Molti CEO, secondo lei, riconoscono che le loro aziende sono troppo frammentate e che, pur avendo buone proof of concept, non riescono a portarle su scala.

Accenture affronta la stessa trasformazione dei clienti

Poco prima della pubblicazione dei risultati, Sweet ha parlato con Alyson Shontell di Fortune, spiegando come anche Accenture stia vivendo la stessa trasformazione che sta guidando nei suoi clienti. La riorganizzazione, ha detto, ha comportato scelte difficili sia dal punto di vista strategico sia emotivo, come l’uscita di leader di lungo corso e la revisione di modelli organizzativi consolidati da decenni.

Ribaltare cinque decenni di abitudini

“Credo che siamo un buon esempio di ciò che sto consigliando ai CEO: per cogliere davvero l’opportunità dell’AI bisogna essere disposti a riscrivere il modo in cui funziona l’azienda,” ha dichiarato Sweet. Molti clienti, ha aggiunto, non vedono un ritorno sugli investimenti nell’AI perché cercano di applicarla ai processi esistenti senza modificare il modello di base.

Sweet ha spiegato che la collaborazione è fondamentale, ma non può sostituire una strategia solida. Accenture vuole essere il partner di riferimento per la reinvenzione dei propri clienti, e questo vale anche per se stessa. Nel corso della riorganizzazione, è diventato evidente che la strategia e la struttura non erano perfettamente allineate, rendendo il processo più complesso del necessario. “Era chiaro che dovevamo cambiare, e questo cambiamento è talmente profondo che significa ribaltare cinque decenni di abitudini,” ha detto Sweet. Se non c’è coerenza tra strategia, struttura, modalità operative e sistemi di misurazione delle performance, ha aggiunto, non è possibile muoversi alla velocità necessaria né fornire ai clienti ciò di cui hanno bisogno.

Coraggio e umiltà per cambiare

Sweet ha riconosciuto che una ristrutturazione di questa portata è molto difficile per i dipendenti. “È stato duro, sia per la nostra gente sia per i clienti,” ha ammesso. “Come si trova il coraggio di affrontare un cambiamento così grande? Serve umiltà, ma anche la capacità di abbracciare l’innovazione e il cambiamento.” La CEO ha concluso sottolineando che la cultura di Accenture, basata sulla capacità di adattarsi, ha permesso all’azienda di prendere decisioni difficili e andare avanti con determinazione.

L’articolo originale è su Fortune.com