Seno&Seno: così un’impresa della ristorazione ha innovato il family business puntando su persone, processi, tecnologia

Le imprese familiari rappresentano l’ossatura del tessuto economico italiano. Secondo le stime, oltre il 70% delle aziende nazionali è a conduzione familiare e in molti settori, dal manifatturiero al food, costituiscono un pilastro insostituibile. Non si tratta soltanto di numeri: queste realtà custodiscono valori, tradizioni e competenze che hanno contribuito a rendere forte il made in Italy. Tuttavia, oggi più che mai, il family business si trova davanti a due sfide cruciali: innovare per rimanere competitivo e gestire il passaggio generazionale senza perdere identità e continuità.

Le specificità del family business

Le imprese familiari hanno peculiarità uniche. Tra i vantaggi troviamo la visione di lungo periodo, la resilienza nei momenti di crisi e un forte capitale relazionale, basato su fiducia e legami personali. La  dimensione  familiare  infonde  stabilità  e  radicamento  nel  territorio. Accanto ai punti di forza emergono però delle criticità. I conflitti interni, la tendenza a rimandare decisioni difficili o la resistenza ad aprirsi a manager esterni possono frenare la crescita. Inoltre, il rischio di sovrapporre i ruoli familiari a quelli aziendali rende più complesso il processo decisionale. Il confronto tra governance familiare e governance manageriale è dunque centrale: trovare il giusto equilibrio significa mantenere i valori identitari, ma dotarsi anche di strumenti moderni di gestione.

Innovazione nelle imprese familiari

Quando si parla di innovazione, spesso si pensa alla tecnologia. Ma per un’impresa familiare innovare significa molto di più: è un percorso tecnologico, organizzativo e culturale.

–Innovazione tecnologica: la digitalizzazione dei processi, l’adozione di soluzioni basate su intelligenza artificiale o la transizione verso modelli produttivi sostenibili sono ormai indispensabili.

–Innovazione organizzativa: aprirsi a competenze manageriali esterne, adottare processi decisionali più rapidi, ridisegnare ruoli e responsabilità. In molti casi, è un passo non facile, ma necessario per competere in mercati globalizzati.

–Innovazione culturale: forse la più difficile. Significa superare la logica del “si è sempre fatto così” e sviluppare una mentalità orientata al rischio e alla sperimentazione. Qui le nuove generazioni possono giocare un ruolo fondamentale, portando freschezza e nuove prospettive.

La sfida del passaggio generazionale

Il tema della successione è il vero “nodo critico” del family business. Secondo vari studi, solo il 30% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione e meno del 15% alla terza. Gli errori più comuni sono l’assenza di un piano strutturato, il rinvio della decisione fino all’emergenza o la sottovalutazione delle competenze necessarie per guidare un’azienda in contesti sempre più complessi.

Il caso Seno&Seno

Diverso è il caso dell’azienda Seno&Seno S.p.A. che negli ultimi anni ha gestito con successo la duplice sfida del passaggio generazionale e di una notevole crescita aziendale.

Fondata negli anni Settanta dai fratelli Seno come bottega artigiana specializzata in affilatura e vendita di utensili da taglio, l’azienda veronese ha accompagnato per decenni l’evoluzione della ristorazione  e  della  distribuzione  alimentare,  segnando  una  crescita  lenta  ma  costante.

Negli ultimi anni l’azienda ha dovuto affrontare una duplice sfida: il passaggio di testimone alla nuova generazione e la rapida evoluzione del mercato. Quest’ultima ha richiesto una profonda trasformazione del modello di business per rispondere alle nuove e crescenti esigenze dei clienti.

Gestire il delicato passaggio generazionale mentre il fatturato raddoppiava, sfiorando i 20 milioni di euro, ha rappresentato una sfida enorme. Con l’espansione, sono aumentati anche complessità e rischi. I vecchi modelli organizzativi, basati su carta e sulla memoria individuale, non erano ovviamente più adatti per gestire decine di nuove risorse e una domanda del mercato sempre più esigente.

Per consolidare i risultati e continuare a crescere è stato quindi necessario un cambio di passo, che non si può tradurre in un semplice ampliamento della struttura, quanto in un ripensamento profondo dei processi, degli strumenti e delle competenze. È da questa convinzione che ha preso avvio il percorso di trasformazione di Seno&Seno.

Tre leve strategiche: persone, processi, tecnologia

La nuova generazione ha portato entusiasmo e visione, ma la rapida crescita ha reso obsoleti i metodi tradizionali dell’azienda. Non bastava ampliare uffici o assumere nuove risorse: serviva una vera e propria trasformazione organizzativa.

Per governare questa fase di cambiamento, Seno&Seno ha intrapreso un percorso di consulenza che ha agito su diversi ambiti.

In primis è stata avviata un’analisi organizzativa con l’obiettivo di fotografare le dinamiche operative dell’azienda e individuare le aree di miglioramento prioritarie. Sono stati individuati quindi tre fronti d’azione complementari: riorganizzazione dei processi, sviluppo della rete vendita e crescita manageriale.

Riorganizzazione dell’assistenza tecnica

Prima dell’intervento, l’ufficio tecnico si trovava spesso sommerso da richieste improvvise e difficili da gestire con metodi manuali. La pianificazione degli interventi era affidata a fogli cartacei e alla memoria delle persone, con il rischio di errori, ritardi e sovraccarico per i tecnici. Questo generava stress organizzativo e rendeva complicato rispondere in tempi rapidi a un mercato che chiedeva sempre più velocità.

Per affrontare il problema, si è partiti dalla riprogettazione dei flussi di lavoro: chiarire le responsabilità, standardizzare le procedure e rendere più lineare la comunicazione interna e con il cliente. Il nuovo modello organizzativo è stato quindi supportato da importanti investimenti nella realizzazione di un software di pianificazione e tracciamento, che ha permesso di avere una visione chiara delle attività, assegnare in modo più efficiente gli interventi e monitorarne l’avanzamento in tempo reale.

Risultato: un ufficio tecnico più organizzato e reattivo, meno stress per le persone e la possibilità di gestire senza difficoltà un volume di interventi molto più elevato rispetto al passato.

CRM e sviluppo delle vendite

La crescita imponeva di superare la gestione manuale delle commesse, ormai insufficiente per seguire un mercato sempre più ampio ed esigente. Per questo il CRM non è stato introdotto come un semplice software, ma come leva per riorganizzare l’intero processo commerciale: dalla definizione di obiettivi chiari, alla condivisione di dati e informazioni, fino al monitoraggio costante delle performance della rete vendita.

Risultato: una forza vendita più autonoma, capace di agire con metodo e meno dipendente dall’esperienza del singolo, a beneficio dell’intera organizzazione.

Sviluppo della linea manageriale

Il passaggio generazionale ha reso necessario un vero e proprio salto di qualità anche sul piano manageriale. Non si è trattato soltanto di sostituire figure chiave, ma di ripensare in profondità l’architettura gestionale dell’azienda. La mappatura delle competenze ha permesso di individuare punti di forza e aree di miglioramento, valorizzando i talenti interni e aprendo la strada a nuove opportunità di crescita.

Da questo processo è nato un team di direzione strutturato, in grado di combinare la visione della proprietà con competenze specialistiche in ambito operativo, commerciale e strategico. La scelta di introdurre percorsi di formazione mirati – dalla leadership collaborativa alla gestione del personale, fino all’uso delle nuove tecnologie digitali – ha trasformato la naturale resistenza al cambiamento in un coinvolgimento attivo e partecipato.

Inoltre, la creazione di momenti di confronto regolari ha contribuito a diffondere una cultura manageriale più aperta e trasparente. Questo ha favorito la condivisione degli obiettivi e una più chiara ripartizione delle responsabilità, elementi indispensabili per sostenere la crescita in mercati sempre più competitivi.

Il risultato è un’organizzazione più consapevole, coesa e orientata al futuro: una realtà capace non solo di raggiungere i traguardi prefissati, ma anche di affrontare l’incertezza con metodo. In altre parole, il rafforzamento della linea manageriale si è tradotto in una vera leva di innovazione, ponendo le basi per un modello di governance che unisce tradizione e modernità.

Quanto tempo serve per innovare nelle imprese familiari?

La trasformazione di Seno&Seno non è avvenuta dall’oggi al domani: è stato un progetto pluriennale, durante il quale l’azienda ha ripensato processi, introdotto strumenti digitali e costruito nuove competenze manageriali. Un tempo che si è rivelato un investimento perché ha garantito continuità nella transizione generazionale e sostenibilità nella crescita.

Il percorso non è concluso: l’innovazione non è un traguardo, bensì un cammino che richiede adattamento continuo. Guardando avanti, l’azienda punta a integrare automazione e intelligenza artificiale per rendere ancora più rapidi i processi di assistenza e alleggerire il lavoro quotidiano.

Conclusione

La lezione è chiara: innovare non significa sostituire l’uomo con la macchina, ma creare un equilibrio dinamico tra tecnologia e capitale umano.

Il vero segreto del family business innovativo è trovare un equilibrio tra ciò che deve rimanere e ciò che deve cambiare. I valori fondanti – etica, reputazione, rapporto con i clienti e i dipendenti – sono un patrimonio intangibile da custodire. Ma questi valori non devono trasformarsi in freni. Anzi, possono diventare leve per innovare con coerenza e autenticità. La famiglia, in questo senso, diventa custode di una storia che si arricchisce di nuove pagine grazie alle generazioni successive.