Come cambia la strategia di business: così si guidano le aziende nell’era dell’innovazione

La strategia di business può definirsi, sfruttando le parole di Michael Porter, il massimo teorico di strategia, come l’insieme delle decisioni e azioni che un’impresa intraprende per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile (cioè performance di lungo periodo superiori ai competitor) nel proprio mercato di riferimento.

Cos’è la strategia di Business secondo Porter

Sulla scia di questa definizione, la strategia di innovazione può essere enunciata come un piano di azioni e decisioni intenzionali che guida gli sforzi di un’organizzazione per introdurre nuove idee, prodotti, servizi o processi al fine di conseguire un vantaggio competitivo e una crescita sostenibile nel lungo periodo.

Ecco quindi, che elaborare una strategia di innovazione efficace implica assicurare che le iniziative innovative non si configurino come interventi sporadici e privi di coordinamento, bensì come attività in grado di produrre risultati allineati con le finalità di lungo periodo dell’organizzazione. È fondamentale, infatti, che l’innovazione sia pienamente integrata con la strategia complessiva d’impresa, al fine di generare valore tangibile e durevole.

Tuttavia, nel fare questo, dobbiamo prestare attenzione ad alcuni punti di debolezza che la definizione di Porter, pur mantenendo la sua solida validità teorica, ha assunto nell’ultimo ventennio, ed evidenziati dalle ricerche e dalle attività dell’Osservatorio Startup Thinking.

Strategie di business: la disruption del mercato di riferimento

Il primo elemento di attenzione è il concetto di mercato di riferimento.

Oggi il concetto tradizionale di mercato competitivo di riferimento sembra superato, poiché i digital disruptor hanno radicalmente modificato le logiche di concorrenza. Le piattaforme digitali hanno abbattuto i confini settoriali, creando ecosistemi dove la competizione avviene tra attori provenienti da ambiti differenti. Le tecnologie digitali permettono ai nuovi entranti di scalare rapidamente e di imporre ritmi di innovazione difficilmente sostenibili per gli operatori tradizionali. Questo determina un’accelerazione nei cicli di vita sia dei prodotti sia dei modelli di business e rende instabili le posizioni competitive “acquisite”. La disintermediazione e l’integrazione tra filiere diverse generano nuovi mercati ibridi, sfidando la capacità di analisi e pianificazione delle aziende. Airbnb e Uber sono esempi fin troppo noti di disruptor che hanno sconquassato il settore dell’ospitalità senza averne intenzione, quasi come effetto collaterale delle loro sperimentazioni.

Strategie di business: il concetto di “lungo periodo”

Il secondo elemento di attenzione è il concetto di lungo periodo.

Oggi non è più possibile parlare di competizione di lungo periodo, poiché il contesto in cui operano le imprese è caratterizzato da elevata volatilità e imprevedibilità. La rapida evoluzione tecnologica e i frequenti cambiamenti nei mercati globali rendono temporanei i vantaggi competitivi. L’abbattimento delle barriere all’entrata e l’ingresso continuo di nuovi attori, favorito dalle piattaforme digitali, rende instabile ogni posizione competitiva occupata dalle imprese tradizionali. Negli anni si è ridotto drasticamente l’intervallo di permanenza delle imprese nell’indice Standard&Poor’s 500, passando dai 67 anni del 1920 ai 15 anni di oggi. Le preferenze dei consumatori mutano rapidamente ed essi possono spostarsi rapidamente tra diverse offerte. I modelli di business tradizionali vengono sovvertiti da costanti innovazioni perdendo valore. Non ultimo, fattori esterni come crisi geopolitiche, cambi normativi o eventi inattesi aumentano l’incertezza e rendono impossibile pianificare strategie stabili nel lungo termine. Open AI con ChatGPT ha acquisito un milione di utenti in soli cinque giorni mettendo a rischio il monopolio di Google in pochi istanti.

Il cambiamento dei vantaggi competitivi

Il terzo elemento di attenzione è il concetto di vantaggio competitivo.

Se per decenni siamo stati abituati a scegliere tra prezzo e qualità, oggi assistiamo ad un cambiamento radicale dei driver della competitività; la competizione si sposta da variabili tangibili (prezzo, qualità) a fattori intangibili e trasversali come i dati, le esternalità di rete, l’esperienza, la velocità; elementi che non possono essere interpretati secondo la tradizionale analisi di competitività. Fare analisi competitiva risulta in queste condizioni quasi impossibile. Amazon è l’esempio di come il driver della competizione si sia spostato su una nuova variabile, quella che possiamo definire l’esperienza digitale, ovvero l’esigenza di avere tutto, ora e qui.

In questo scenario in continua evoluzione, parlare di un mercato di riferimento fisso e ben definito perde di significato, rendendo necessaria una visione più fluida e dinamica della competizione e, in un certo verso, della strategia competitiva stessa. La capacità delle imprese di adattarsi velocemente e di rinnovare continuamente le proprie strategie risulta fondamentale per garantire la sopravvivenza e la competitività.

Se nella visione di Porter il competitive advantage derivava soprattutto dall’attrattività del settore e dalla posizione che l’impresa era in grado di conquistare e difendere, oggi esso si configura come un risultato dinamico, che richiede capacità di innovazione continua e adattamento costante.

Come la strategia di innovazione può salvare quella di business

È a questo punto che entra in gioco la strategia di innovazione, alleata e al servizio della strategia di business per garantire la sostenibilità nel tempo del valore dell’impresa. Alla strategia di innovazione va il compito di guidare l’organizzazione nella costante introduzione di idee, prodotti, servizi o processi innovativi per fronteggiare e rispondere velocemente alla variabilità e all’imprevedibilità dei contesti competitivi. E ancora, abbiamo capito in questi anni che nessuno innova da solo, per innovare servono partner, ecosistemi, collaborazione: serve proteggere la propria posizione ma nel contempo co-creare il futuro, secondo un concetto di strategia aperta. La strategia di business deve passare quindi da un approccio di tipo militare (da cui deriva il termine strategia), incentrato sulla sconfitta dei competitor, ad un approccio moderno rivolto al valore e alla cura dei clienti con un costante sforzo di innovazione.

Sarà questo il tema su cui lavoreremo durante il primo workshop della nuova edizione dell’Osservatorio Startup Thinking in partenza il prossimo 7 ottobre, con oltre 30 importanti organizzazioni italiane al nostro fianco, tra cui Amadori, Amplifon, Angelini Industries, Aruba, BPER Banca, Bticino, CDP, Chiesi Farmaceutici, ENAV, Enel, Eni, Epta, Fastweb, FPZ, Gewiss, Gruppo Enercom, Gruppo Iren, IBSA, Irinox, Lactalis, Leonardo, MIMIT, Open Fiber, Pirelli, Poste Italiane, SEA Milano, Sisal, SKY TV, Snam, Svicom, Terna, Unipol.

Il workshop rappresenterà un’opportunità per approfondire metodologie e approcci volti alla definizione di una strategia di innovazione chiara e sistematica, con particolare attenzione all’identificazione di priorità, obiettivi e aree di intervento. Saranno inoltre analizzati strumenti e modelli operativi atti a garantire coerenza tra la visione strategica aziendale e le scelte innovative implementate.