creare valore per creare futuro

L’idea di “valore pubblico” ha segnato un avanzamento decisivo nella riflessione sul ruolo delle amministrazioni: ha consentito di superare una lettura meramente contabile della performance per orientarla verso ciò che conta per la collettività. Ma nel tempo della policrisi, delle accelerazioni tecnologiche e delle transizioni sovrapposte, l’idea di valore rischia di restare incompleta se non si confronta con la dimensione del futuro. In altri termini: creare valore pubblico oggi significa, in modo intrinseco, creare futuro[1].

Questa tesi ha almeno tre implicazioni. La prima: il valore non è un prodotto residuale delle attività amministrative, bensì un esito intenzionale, co-costruito con gli attori sociali e radicato in una visione condivisa di sviluppo. La seconda: il valore non si esaurisce nel presente misurabile, perché dipende da condizioni abilitanti (istituzionali, relazionali, cognitive) che la PA prepara per i domani possibili. La terza: per generare tali condizioni, l’amministrazione deve dotarsi di capacità anticipatorie e di pensiero creativo, rompendo l’inerzia dei modelli lineari e l’ossessione per la mera estrapolazione delle serie storiche.

Gli studi di Enrico Deidda Gagliardo hanno contribuito a precisare che il valore pubblico nasce dall’integrazione di risultati, risorse e relazioni, all’interno di una prospettiva multi-stakeholder che tiene insieme efficacia, legittimazione e sostenibilità degli esiti [2]. In questa cornice, la performance non è più letta come somma di indicatori di efficienza, ma come capacità di generare impatti rilevanti per la comunità. La stessa evoluzione del Ciclo della performance e le indicazioni del Dipartimento della Funzione Pubblica (si pensi alle Linee guida collegate al PIAO e agli indirizzi su misurazione/valutazione) hanno progressivamente recepito questa impostazione, insistendo sull’allineamento tra obiettivi, impatti e partecipazione.

Tuttavia, il passaggio al futuro resta il punto critico. Produrre valore nel presente e abilitare valore nel futuro non sono la stessa cosa. Il primo riguarda la qualità degli esiti correnti; il secondo attiene alla capacità di predisporre contesti (regole, competenze, fiducia, infrastrutture materiali e immateriali) entro cui nuovi esiti potranno emergere. Per questo la creazione di valore è inseparabile da un lavoro deliberato di future-making: le amministrazioni non si limitano a rispondere a bisogni dati, ma concorrono a plasmare i bisogni emergenti, a negoziare priorità intergenerazionali, a immaginare traiettorie alternative di sviluppo.

Qui entra in campo la governance anticipatoria. Non si tratta di prevedere il futuro come estensione lineare del presente, né di rifugiarsi in futurologie estetizzanti. Si tratta di creare le condizioni per gestire meglio ciò che ancora non esiste, riducendo la distanza tra innovazione e regolazione, tra sorpresa e risposta (il dilemma di Collingridge)[3]. In termini operativi, come hanno definito Guston e Miller, significa dotarsi di quattro capacità:

1. Foresight: esplorare scenari multipli e plausibili;
2. Engagement: coinvolgere attori e competenze distribuite nella definizione degli scenari;
3. Reflexivity: mettere in discussione, come metodo, ipotesi, modelli, linguaggi;
4. Integration: connettere evidenze, valori e decisioni in cicli adattivi[4].

La letteratura internazionale (OCSE, UNESCO, studi di Poli, Miller, Muiderman) mostra che tali capacità non sono un lusso, ma un prerequisito per l’azione pubblica in contesti di incertezza radicale[5]. L’anticipazione, infatti, non è una fase a monte della decisione; è un modo di governare che fonde immaginazione, apprendimento e responsabilità intergenerazionale.

Se il futuro non è una linea retta e le serie storiche non bastano a catturare le discontinuità, la creatività diventa la competenza strategica che consente alla PA di uscire dai vincoli del pensiero lineare. La creatività istituzionale non coincide con l’estro individuale, bensì con la capacità della macchina pubblica di formulare domande nuove, prototipare soluzioni e piegare le regole in modo intelligente per abilitare valore (la lezione di Charles Landry sulla “burocrazia creativa”)[6]. In questa accezione, il creativo non è l’eccezione che evade la norma: è il funzionario che reinterpreta la norma per aderire meglio allo scopo pubblico, che sperimenta in ambienti controllati (regulatory sandbox), che tradurrà la complessità in percorsi praticabili.

Creatività e anticipazione sono dunque due facce della stessa medaglia: senza immaginazione le amministrazioni reiterano il già noto; senza anticipazione la creatività si disperde in iniziative episodiche. L’una fornisce il motore generativo (idee, narrazioni, ipotesi), l’altra l’architettura di governo (processi, spazi, metriche) entro cui le idee possono maturare e produrre valore.

Se assumiamo una logica di governance anticipatoria, anche la misurazione del valore pubblico va ripensata non come consuntivo di ciò che è accaduto, ma come architettura abilitante di ciò che desideriamo rendere possibile. In pratica, ai tradizionali indicatori “a valle” (output, outcome, impatti) occorre affiancare misure “a monte” che raccontino se la PA sta costruendo oggi le condizioni perché domani emerga valore: capacità anticipatorie (cicli di scenario, spazi di sperimentazione, routine di riflessività), relazioni e fiducia (legittimazione, qualità dell’ingaggio, pluralità degli attori), opzionalità (portafogli di scelte e tempi di adattamento ai segnali deboli), apprendimento (abilità di rivedere ipotesi e correggere la rotta), prontezza tecnologico-organizzativa (dati affidabili, auditabilità dell’IA, competenze). Ne deriva una misurazione in tre tempi: ex ante (teoria del cambiamento con assunti espliciti), in itinere (valutazione evolutiva che aggiorna obiettivi e corridoi di target), ex post (impatti e lezioni apprese che rientrano nel ciclo successivo). Così la performance—nel PIAO e negli strumenti DFP—non si limita a registrare efficienza, ma coltiva futuro: misura non solo ciò che facciamo, bensì la nostra capacità di preparare scenari desiderabili, allineando creatività, responsabilità e valore pubblico.

Questa prospettiva è coerente con l’evoluzione del quadro nazionale: l’integrazione tra PIAO, ciclo della performance e indirizzi per l’impatto apre spazi per un management pubblico abilitante, a patto di investire su capacità analitiche e deliberative distribuite, su spazi di sperimentazione e su processi partecipativi che alimentino la legittimità dell’azione.

“Creare valore” non è più, se mai lo è stato, un esercizio di contabilità pubblica. È un gesto politico e sociale importante, perché decide chi beneficia, quando, come e a quale costo. Assumere che il valore pubblico coincida con la creazione di futuro significa orientare l’azione amministrativa a definire possibilità, ad aprire alternative, a tenere insieme efficienza e senso, presente e generazioni che verranno.

Questa riflessione si colloca nel percorso che ci conduce a FORUM PA 2026: un cammino di ascolto, confronto e sperimentazione per fare della PA italiana un’infrastruttura di immaginazione pubblica, capace di anticipare, generare e misurare valore nel e per il futuro. Non per predire ciò che accadrà, ma per decidere chi vogliamo essere quando accadrà.

Confronta anche: Dominici, G, «Governare l’innovazione: la sfida dell’anticipazione nella PA», FPA. 31 luglio 2025. Disponibile su forumpa.it

[2] Deidda Gagliardo, E. (a cura di), La misurazione del valore pubblico nelle amministrazioni pubbliche, contributi vari (2018–2022). V. anche i contributi sul portale forumpa.it

[3] Collingridge D., Il controllo sociale della tecnologia. Roma: Editori Riuniti, 1983

[4] Guston, D. H.; Miller, C. A. (2015), pilastri dell’anticipatory governance (foresight, engagement, reflexivity, integration) in manuali e saggi di policy/STS.

[5] OCSE (2021), Anticipatory Innovation Governance; UNESCO – Futures Literacy (Poli, R., 2017/2019); Muiderman, S. et al. (2020), “Four approaches to anticipatory governance…”.

[6]  Landry, C. (2017), The Creative Bureaucracy; (2018), The Creative Bureaucracy Festival White Paper. Guarda anche il contributo che Landry ha portato a FORUMPA 2021.