AI, un Ceo ha licenziato l’80% dei dipendenti in un anno. E lo rifarebbe

Eric Vaughan, CEO della potente azienda di software aziendale IgniteTech, rimane convinto della decisione più radicale della sua carriera. All’inizio del 2023, sicuro che l’intelligenza artificiale generativa fosse una trasformazione “esistenziale”, Vaughan guardò al suo team e vide una forza lavoro non del tutto allineata. La sua risposta: smantellò l’azienda dalle fondamenta, sostituendo quasi l’80% del personale in un anno, secondo i dati esaminati da Fortune.

Nel corso del 2023 e fino al primo trimestre del 2024, Vaughan ha dichiarato che IgniteTech ha sostituito centinaia di dipendenti, senza voler specificare il numero esatto. “Non era il nostro obiettivo”, ha detto a Fortune. “È stato estremamente difficile… Ma cambiare le menti era più difficile che aggiungere competenze”. È stato, sotto ogni aspetto, un confronto brutale — ma Vaughan insiste che fosse necessario e dice che lo rifarebbe.

Per Vaughan, i segnali erano chiari e drammatici. “All’inizio del 2023, abbiamo visto la luce,” ha detto a Fortune in un’intervista, aggiungendo che credeva che ogni azienda tecnologica stesse affrontando un punto di svolta cruciale nell’adozione dell’intelligenza artificiale. “Ora mi sono convinto che questo riguarda ogni azienda, e intendo letteralmente ogni azienda, che sta affrontando una minaccia esistenziale a causa di questa trasformazione”.

Dove altri vedevano promesse, Vaughan vedeva urgenza — convinto che non anticipare l’AI avrebbe potuto condannare anche l’impresa più solida. Convocò una riunione plenaria con il suo team globale e remoto. Addio alle routine consolidate e agli obiettivi trimestrali. Il messaggio fu diretto: tutto ormai avrebbe ruotato intorno all’AI. “Vi faremo un regalo. E quel regalo è un enorme investimento di tempo, strumenti, formazione, progetti… per darvi una nuova competenza”, spiegò. L’azienda iniziò a rimborsare strumenti di AI e corsi di prompt engineering, e portò persino esperti esterni per diffondere la cultura dell’AI.

“Ogni singolo lunedì era chiamato ‘AI Monday’,” ha raccontato Vaughan, con il mandato che i dipendenti potessero lavorare solo sull’AI. “Non potevi avere chiamate con clienti, non potevi lavorare su budget, potevi solo lavorare su progetti di AI”. Questo valeva per tutti, non solo per i tecnici, ma anche per vendite, marketing e ogni reparto di IgniteTech. “Quella cultura doveva essere costruita. Quello era… quello era la chiave”.

Si trattava di un investimento significativo, aggiunse: il 20% del monte salari era dedicato a un’iniziativa di apprendimento di massa, che fallì a causa della resistenza diffusa, persino a dei sabotaggi. Vaughan scoprì che la convinzione è difficile da creare. “All’inizio incontrammo resistenza, una resistenza netta del tipo ‘No, io questo non lo faccio’. E così salutammo quelle persone”.

La domanda: perché non si sono adeguati?

Vaughan rimase sorpreso nello scoprire che erano spesso i tecnici, non marketing o vendite, a opporre la maggiore resistenza. Erano i “più restii”, disse, concentrati su ciò che l’AI non poteva fare invece che su ciò che poteva. Al contrario, i dipendenti di marketing e vendite erano entusiasti delle possibilità offerte dai nuovi strumenti.

Questa frizione trova riscontro in ricerche più ampie. Secondo il rapporto 2025 sull’adozione aziendale dell’AI di WRITER, una piattaforma di intelligenza artificiale che aiuta le imprese nell’integrazione, un lavoratore su tre dichiara di aver “attivamente sabotato” il rollout di AI della propria azienda — percentuale che sale al 41% tra i millennial e la Gen Z. Il sabotaggio può assumere la forma di rifiuto nell’uso degli strumenti di AI, generazione intenzionale di output scadenti o evitare la formazione. Spesso ciò nasce dalla paura di perdere il lavoro a causa dell’AI, ma anche da frustrazione per strumenti mediocri o strategie poco chiare della leadership.

Kevin Chung, Chief Strategy Officer di WRITER, ha detto a Fortune che l’elemento più rivelatore della ricerca è proprio la componente umana della resistenza all’AI. “Questo sabotaggio non nasce dalla paura della tecnologia… È più che altro la pressione di dover fare tutto bene e poi, quando ti danno uno strumento che non funziona, ti arrabbi.” Ha aggiunto che spesso i lavoratori non si fidano della direzione intrapresa dalle loro aziende. “Quando ti danno qualcosa che non è ciò che ti serve, è molto frustrante, quindi scatta il sabotaggio, perché la gente pensa: ‘Ok, mi organizzo da solo. Vado a trovare la mia strada’”. Un fenomeno di “shadow IT” che, ha avvertito, è molto pericoloso per le organizzazioni.

Vaughan afferma di non aver voluto costringere nessuno. “Non puoi obbligare le persone a cambiare, soprattutto se non ci credono”. Ha aggiunto che la convinzione era proprio ciò su cui doveva puntare nelle assunzioni. La leadership aziendale capì infine che doveva lanciare una massiccia campagna di reclutamento per quelli che sarebbero stati chiamati “AI Innovation Specialists”. Questo valeva per vendite, finanza, marketing, ovunque. Vaughan disse che quel periodo fu “davvero difficile”, con l’azienda “sottosopra… Non sapevamo ancora bene dove fossimo o chi fossimo.”

Alcune assunzioni chiave aiutarono, a partire da Thibault Bridel-Bertomeu, poi diventato Chief AI Officer di IgniteTech. Questo portò a una completa riorganizzazione che Vaughan definì “piuttosto insolita”: di fatto, ogni divisione ora riporta all’organizzazione AI, indipendentemente dal dominio.

Questa centralizzazione, secondo Vaughan, ha evitato duplicazioni e massimizzato la condivisione di conoscenza — un problema comune nell’adozione dell’AI, dove il sondaggio WRITER mostra che il 71% dei dirigenti afferma che le applicazioni AI vengono sviluppate in silos e quasi la metà riporta che i dipendenti hanno dovuto “imparare da soli” l’uso dell’AI generativa.

Nessun risultato senza sacrificio?

In cambio di questa trasformazione difficile, IgniteTech ha raccolto risultati straordinari. Entro la fine del 2024, l’azienda aveva lanciato due soluzioni AI con brevetto in corso, tra cui una piattaforma per l’automazione delle e-mail (Eloquens AI), con un team radicalmente ricostruito.

Dal punto di vista finanziario, IgniteTech è rimasta solida. Vaughan ha rivelato che l’azienda, con ricavi a nove cifre, ha chiuso il 2024 con “circa il 75% di EBITDA” — il tutto completando anche una grande acquisizione, Khoros.

Cosa insegna la storia di Vaughan agli altri? Da un lato, è un caso di studio sul dolore e il ritorno della gestione del cambiamento radicale. Ma il suo approccio spietato affronta di fatto molte delle sfide individuate dal sondaggio WRITER: mancanza di strategia e investimenti, disallineamento tra IT e business, e incapacità di coinvolgere campioni interni in grado di sbloccare i benefici dell’AI.

IgniteTech, comunque, non è sola ad affrontare queste difficoltà. Joshua Wöhle, CEO di Mindstone, azienda simile a WRITER che fornisce servizi di upskilling in AI, formando centinaia di dipendenti al mese in aziende come Lufthansa, Hyatt e team NBA, ha recentemente discusso i due approcci descritti da Vaughan — riqualificazione e sostituzione di massa — in un intervento alla BBC Business Today.

Wöhle ha contrapposto gli esempi recenti di Ikea e Klarna, sostenendo che il caso di Ikea dimostra i vantaggi del “reskilling” dei dipendenti esistenti. Klarna, società svedese di “compra ora, paga dopo”, ha attirato molta attenzione per la decisione di ridurre lo staff di assistenza clienti in favore dell’AI, salvo poi riassumere per gli stessi ruoli. “Siamo vicini al punto in cui [l’AI] è più intelligente della maggior parte delle persone che svolgono lavori cognitivi. Ma è proprio per questo che l’augmented intelligence batte l’automazione”, ha scritto Wöhle su LinkedIn.

Un portavoce di Klarna ha detto a Fortune che l’azienda non ha licenziato dipendenti, ma ha adottato diversi approcci alla gestione del servizio clienti, gestito da fornitori esterni retribuiti in base al volume di lavoro. Il lancio di un assistente clienti basato su AI ha ridotto il carico di lavoro equivalente a 700 agenti a tempo pieno — da circa 3.000 a 2.300 — e i fornitori esterni hanno riallocato quei 700 lavoratori presso altri clienti. Ora che l’assistente gestisce “richieste più complesse rispetto al lancio”, quel numero è sceso a 2.200. Klarna afferma che il suo appaltatore ha riassunto solo due persone in un programma pilota che combina personale altamente formato con AI per offrire un servizio clienti eccellente.

In un’intervista con Fortune, Wöhle ha raccontato che un suo cliente è stato molto diretto con i dipendenti: dedicare tutti i venerdì alla formazione in AI e, se non riferivano sui progressi, erano invitati a lasciare l’azienda. Ha detto che può essere “più gentile” licenziare chi resiste all’AI: “Il ritmo del cambiamento è così rapido che forzare le persone ad affrontarlo è la cosa più compassionevole”.

Il rapporto WRITER evidenzia che le aziende con strategie formali di AI hanno molte più probabilità di successo, e quelle che investono pesantemente nell’AI superano nettamente i concorrenti. Ma, come mostra l’esperienza di Vaughan, l’investimento senza convinzione e coinvolgimento rischia di essere energia sprecata. “La cultura doveva essere costruita. Alla fine abbiamo dovuto reclutare e assumere persone già della stessa mentalità. Cambiare le menti era più difficile che aggiungere competenze.”

Per Vaughan, non c’è dubbio. Lo rifarebbe? Non esita: preferirebbe sopportare mesi di dolore e ricostruire da zero un’organizzazione guidata dall’AI piuttosto che lasciarla scivolare nell’irrilevanza. “Questa non è una trasformazione tecnologica. È una trasformazione culturale ed è una trasformazione aziendale”. Aggiunge che non raccomanda ad altri di sostituire l’80% del personale. “Non lo consiglio affatto. Non era il nostro obiettivo. È stato estremamente difficile”. Ma alla fine, ribadisce, tutti devono essere nella stessa barca, a remare nella stessa direzione. Altrimenti, “non arriviamo dove vogliamo andare”.

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