Imprese familiari, la successione non può aspettare: serve una rotta chiara

La torcia del comando, in migliaia di aziende familiari italiane, sta per cambiare mano: il conto alla rovescia è partito e il tempo rimasto è poco. Il ricambio generazionale, avverte l’esperto Marco Oliveri, non è un’opzione ma una necessità improrogabile, da governare con metodo prima che si trasformi in un problema sistemico.

Le dimensioni di un’urgenza che non ammette rinvii

Secondo le elaborazioni condivise da Oliveri, entro il 2030 oltre 400.000 imprese familiari – circa un quarto della base produttiva privata nazionale – dovranno affrontare la successione al vertice. Eppure, i numeri rivelano un ritardo preoccupante: soltanto il 17% ha già aperto un dossier strutturato sul tema. Il tempo medio disponibile, dunque, è inferiore a un decennio, mentre la mancata continuità rischia di compromettere posti di lavoro, investimenti e competitività. Il quadro è paragonabile, nelle parole dell’esperto, a una miccia accesa che attraversa il tessuto imprenditoriale.

Questi dati spiegano perché il ricambio venga definito un’emergenza industriale più che un passaggio familiare. Se la rotta non viene tracciata per tempo, l’onda d’urto della mancata successione potrebbe riverberarsi ben oltre i confini aziendali, colpendo distretti, filiere e perfino le casse pubbliche. Si parla, infatti, di realtà che da sole generano una quota rilevante del PIL, spesso radicate in territori dove rappresentano l’unico motore di crescita. Interrompere la continuità significherebbe disperdere competenze, valore aggiunto e reti di fornitura costruite in decenni.

Cultura d’impresa e dogmi da superare

Se la clessidra corre, le resistenze restano saldamente ancorate a convinzioni culturali profonde. Nelle aziende di prima o seconda generazione il fondatore tende a concentrare decisioni e relazioni chiave, rendendo difficile “lasciare il timone”. Spesso la governance è informale, basata su relazioni di fiducia più che su processi codificati; ciò rende la transizione un salto nel buio. Il passaggio viene vissuto come una perdita di identità e di potere, non come un’evoluzione strategica, e la conseguenza è il rinvio sistematico di ogni discussione strutturata.

Il risultato è un paradosso lampante: si disegnano piani di espansione, si studiano operazioni di M&A, si investe nella trasformazione digitale, ma si trascura il capitolo più delicato, quello della continuità. È un po’ come innalzare un grattacielo senza progettare le scale antincendio, osserva Oliveri. In assenza di un piano scritto, ruoli definiti e criteri di valutazione oggettivi, l’azienda resta vulnerabile a conflitti interni o a improvvisi colpi di scena che possono rallentare o addirittura bloccare lo sviluppo sullo stesso campo.

Una generazione digital-native in attesa del testimone

Parallelamente, nelle retrovie aziendali si è formata una classe di successori pronta a salire in plancia di comando. Si tratta di giovani imprenditori che parlano più lingue, padroneggiano modelli di business agili e sono digital-native. La loro quotidianità ruota intorno a intelligenza artificiale, big data e automazione decisionale, strumenti che ritengono indispensabili per ampliare i canali distributivi e ridisegnare la customer experience. Non si tratta di futurismi, ma di competenze che hanno già sperimentato in prima persona, spesso durante percorsi accademici o esperienze internazionali.

Pur essendo armata di strumenti tecnologici d’avanguardia, questa generazione sa che la sfida più complessa è di natura relazionale. Mantenere vivo il patrimonio valoriale costruito dai padri e, al contempo, imprimere un’accelerazione innovativa richiede delicatezza, autorevolezza e capacità di mediazione intergenerazionale. In altre parole, il passaggio non consiste nel “cambiare” a tutti i costi, ma nel persuadere la comunità aziendale, clienti inclusi, che il cambiamento sia la strada più sicura verso un futuro sostenibile. Le aziende che riescono in quest’opera di sintesi diventano spesso casi di studio.

Non solo competenze, ma architetture di governance

Senza un disegno chiaro, perfino il leader più preparato rischia di muoversi in un labirinto. Oliveri sottolinea che le realtà vincenti sono quelle che affiancano ai futuri eredi una governance moderna, modelli decisionali collegiali e alleanze strategiche con partner qualificati. In tal modo la nuova generazione trova un terreno fertile, non una zona di guerra. L’affiancamento serve a trasformare l’entusiasmo in risultati, evitando che le energie si disperdano in conflitti di ruolo o in procedure improvvisate, all’interno dei gruppi aziendali.

Alla base di questo percorso c’è la professionalizzazione dell’intero processo di successione. Non è sufficiente “scegliere” chi guiderà domani: serve una roadmap con tappe, metriche e KPI misurabili. Ciò implica un assessment delle competenze, piani di sviluppo personalizzati, coaching specifico sia per chi esce sia per chi entra. Solo definendo ruoli, tempistiche e criteri di successo si riduce l’incertezza che per anni ha reso il passaggio un momento di pura tensione emotiva. Un approccio multidisciplinare, insiste Oliveri, riduce rischi e moltiplica opportunità.

KeyPartners, la regia dietro i passaggi vincenti

La boutique di consulenza KeyPartners, co-fondata dallo stesso Marco Oliveri, ha trasformato queste linee guida in metodi applicativi. Attraverso servizi di executive search vengono inserite figure strategiche anche al di fuori dell’ambito familiare, mentre i programmi di leadership advisory e assessment mappano in modo puntuale i punti di forza e le lacune dei candidati interni. Il coaching dedicato a entrambe le generazioni, entrante e uscente, agevola il dialogo e consente di affrontare i nodi emotivi senza rinviarli, rendendo il passaggio un processo condiviso e misurabile.

La realizzazione di piani di successione su misura procede poi con l’introduzione di indicatori di performance che attestano l’avanzamento degli obiettivi. Quando la roadmap è chiara, evidenzia Oliveri, la nuova generazione non solo preserva il patrimonio aziendale ma è in grado di espandere il business: in diversi casi monitorati il fatturato è raddoppiato nell’arco di pochi esercizi. Il segreto risiede nell’aver offerto ai giovani leader un perimetro d’azione definito e, soprattutto, la certezza di un sostegno organizzativo continuo nel tempo.

Inclusione, variabile decisiva per la competitività

Un tassello imprescindibile della strategia KeyPartners riguarda i progetti di diversity, equity & inclusion. L’impresa del futuro, sostiene Oliveri, non può prescindere da una leadership che sappia valorizzare le differenze di genere, età, cultura e visione. Integrare la DE&I nelle pratiche manageriali è oggi sinonimo di capacità di attrarre talenti, innovare prodotti e dialogare con mercati sempre più esigenti. Il passaggio generazionale diventa dunque anche un’occasione per ridefinire i valori di riferimento e rendere l’azienda più aperta e resiliente internamente.

Non si tratta di un abbellimento etico, bensì di una necessità competitiva. Studi internazionali dimostrano che i team inclusivi ottengono performance superiori, e la successione è il momento ideale per aggiornare processi, linguaggio e simboli aziendali. Formare i neo-leader su ascolto, empatia e sensibilità interculturale significa gettare le basi per rapporti più solidi con collaboratori, fornitori e comunità locali. È un investimento che, secondo KeyPartners, ripaga nella capacità di anticipare i trend e di navigare con agilità in mercati sempre più volatili.

Cosa possono fare le istituzioni

Se gli imprenditori sono chiamati a pianificare con lucidità, le istituzioni devono creare un ecosistema che premi la continuità. Il passaggio generazionale, ribadisce Oliveri, va considerato una questione di politica industriale, non un affare privato di famiglia. Ciò significa introdurre incentivi fiscali per le aziende che investono nella formazione dei successori, agevolazioni sui trasferimenti di proprietà e supporti economici per l’assistenza consulenziale. Sostenere la professionalizzazione della governance equivale a salvaguardare occupazione e gettito fiscale in una fase di rapidi mutamenti.

Tra le proposte dell’esperto spiccano tavoli tecnici permanenti in cui governo, associazioni di categoria ed esperti – tra cui KeyPartners – possano concepire soluzioni replicate su larga scala. Un’idea concreta è il credito d’imposta per i programmi di successione certificati, affiancato da schemi premiali per i distretti che adottano modelli di governance intergenerazionali. In un Paese in cui le PMI generano circa l’80% del PIL, ogni azienda persa per mancanza di continuità rappresenta un doppio danno, economico e sociale. Il futuro, conclude Oliveri, non si eredita: si costruisce con metodo, visione e responsabilità collettiva.