Workshop Wine and Vineyards | AIS Veneto

Claudia Garonzi

Quaranta cantine del territorio trentino si sono ritrovate presso Ferrari Incontri a Ravina lo scorso lunedì 20 giugno, per analizzare le dinamiche del mercato vitivinicolo e le strategie di gestione proprietaria. L’incontro organizzato in collaborazione da Azymut Capital Menagement, Wine Circle e gli studi A&A ed mm&a ha messo in evidenza le complessità che il settore deve affrontare, dal cambio generazionale alle trasformazioni del mercato globale.

Pianificazione strategica e sostenibilità finanziaria

Francesco Dalla Sega Head of Advisory di MMA Studio ha evidenziato l’importanza della pianificazione strategica nel settore vitivinicolo, sottolineando come le aziende debbano bilanciare efficienza operativa, innovazione e sostenibilità. L’approccio “forward looking” introdotto dalle direttive bancarie richiede alle imprese vinicole di dimostrare la capacità di generare flussi finanziari futuri attraverso business plan affidabili, con indicatori chiave come il DSCRE, indice di sostenibilità dei debiti d’impresa, superiore a 1,1 e il rapporto PFN/EBITDA, indice di sostenibilità dell’indebitamento, inferiore a 6. Il piano strategico deve integrare analisi qualitative del mercato e del posizionamento con proiezioni quantitative che includano investimenti, finanziamenti e risultati economico-patrimoniali. Dalla Sega ha sottolineato l’importanza crescente delle tematiche ESG Enviromental, Social and Governance – per l’accesso ai capitali e la competitività di lungo periodo.

Valutazione aziendale tra patrimonio e reddito

Alessandro Auletta, strategic advisor di Wine Circle, per entrare nel vivo delle sfide che occuperanno le aziende del settore, ha parlato di valutazione d’azienda. Aspetto centrale e colonna portante per tutte le scelte strategiche a cui le imprese dovranno fare fronte per il futuro. Infatti una corretta valutazione diventa fondamentale per il progresso dell’azienda stessa in ottica di acquisizione di terzi soggetti (imprese, fondi di investimento ma anche finanziatori) e non solo: è imprescindibile nel caso delle operazioni straordinarie volte al passaggio generazionale affinché la famiglia porti l’attività nel futuro. Non sono da trascurare le aggregazioni. Anche quest’ultima rappresenta una grande sfida per il futuro: L’Italia delle piccole e microimprese deve oggi competere con un mondo globalizzato.

Tuttavia per oggettivizzare l’enterprice value si deve porre anche attenzione ad alcuni fattori chiave quali il marchio, gli intangibili, il magazzino e l’andamento reddituale. Nel mondo odierno è quindi necessaria professionalità e cultura aziendale per progredire.

Piccolo è bello, ma nel mondo piatto e affollato?

In Italia su 277.000 imprese solo dieci conseguono ricavi annui sopra i 200 milioni di euro e solo 100 superano i 10 milioni di euro di fatturato. Il mondo delle fusioni e acquisizioni così tanto chiacchierato ad oggi resta un microcosmo nel settore vitivinicolo. Dal 2016 al 2022 si contano solo 147 transazioni superiori ad 1 milione di euro per un valore complessivo di poco superiore ai 2 miliardi di euro. Troppo poco ancora se si paragona la dinamicità di altri settori chiave dell’economia nostrana. Se fino al 2019 la media annua era di 13 transazioni attualmente la media si attesta a 23 (dati cBRE). Le regioni più vivaci Toscana (Montalcino e Bolgheri), Piemonte (Langa e Asti) e Veneto (Prosecco e Valpolicella). Il resto quasi inesistente.

Il nodo del passaggio generazionale

Guido Feller, Head of Wealth Planning in Azymut Capital Management SGR, ha concentrato l’attenzione sul passaggio generazionale, definendolo un “forte fattore di rischio” per gli operatori finanziari. La successione necessaria nei paesi di Civil Law vincola gli imprenditori nelle scelte successorie, mentre la necessità di liquidare parte degli eredi può causare indebolimento finanziario dell’azienda. Le nuove dinamiche includono il ruolo crescente delle donne come candidate imprenditrici e l’innalzamento della vita media che prolunga la convivenza generazionale. Il 60% delle imprese familiari identifica nella pianificazione del passaggio generazionale la sfida principale, seguita dalla ristrutturazione organizzativa post-passaggio (40%) e dall’attrazione di manager di talento (40%).

Strumenti e strategie per la continuità

Feller ha illustrato vari strumenti utili a gestire efficacemente il passaggio generazionale: dal patto di famiglia (ex art. 768-bis) alle holding di famiglia, fino all’usufrutto e ai trust. Le holding familiari, definite anche “casseforti societarie della proprietà dell’impresa”, si rivelano una soluzione fiscalmente efficiente, grazie alla parziale esenzione d’imposta prevista per i dividendi e le plusvalenze sulle partecipazioni qualificate: solo il 5% di tali proventi concorre alla formazione del reddito imponibile IRES, con un prelievo effettivo pari all’1,2%. La loro costituzione può avvenire attraverso il regime di realizzo controllato, che consente di conferire le partecipazioni operative della holding in regime di neutralità fiscale, ovvero senza generare una plusvalenza tassabile al momento del conferimento, purché siano rispettati determinati requisiti di legge. Questa struttura – interposizione di una holding tra società operativa e proprietà – consente di isolare la società operativa dalle dinamiche, anche conflittuali, che possono insorgere tra i soci o gli eredi, garantendo così continuità gestionale e stabilità all’impresa, anche in fasi delicate come il passaggio generazionale.

Prospettive in un contesto incerto

Le imprese vitivinicole italiane affrontano oggi un periodo di forte incertezza. La frammentazione del patrimonio familiare, se non governata, può compromettere la continuità aziendale. Il mercato richiede trasparenza e sostenibilità economico-finanziaria, rendendo indispensabile una pianificazione anticipata capace di preparare l’azienda ad eventi imprevisti: dalla successione alle crisi aziendali e dalle opportunità di cessione parziale

all’apertura del capitale. Il settore vitivinicolo italiano si trova quindi a un bivio: da una parte la necessità di modernizzare la governance e gli strumenti di pianificazione, dall’altra l’opportunità di valorizzare il patrimonio di competenze e territorio che costituisce il vantaggio competitivo del made in Italy.