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Il margine operativo a 1,09 miliardi, l’utile netto a 441 milioni. I fratelli hanno uguali deleghe nel gruppo di Novara. «Porteremo un’impronta imprenditoriale», dicono i fratelli. Lorenzo Pellicioli e Marco Sala restano nel cda
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a quarta generazione entra ufficialmente nella cabina di regia del gruppo De Agostini. Il via libera è arrivato dall’assemblea che si è tenuta a Novara venerdì scorso e dalla famiglia con i suoi 57 azionisti di terza e quarta generazione, raccolti nella holding di famiglia B&D. Sullo sfondo, intanto, si affacciano i maggiorenni della quinta, una ventina in tutto. A valle delle plenarie i fratelli Enrico (48 anni) e Nicola (46) Drago sono stati nominati rispettivamente presidente esecutivo e vicepresidente esecutivo, con deleghe e poteri sostanzialmente equivalenti. Una governance a due che dovrà condurre nel futuro il gruppo che ha chiuso il 2024 con 2,7 miliardi di ricavi. «È il frutto di un processo graduale, di una governance impostata negli ultimi vent’anni dalla terza generazione con nostro padre Marco Drago, e condivisa da tutta la famiglia», dice Enrico dopo la due giorni di incontri tra famiglia e management e le assemblee che hanno approvato il consolidato 2024, terminato con un margine operativo di 1,09 miliardi e un risultato netto di 441 milioni, raddoppiato rispetto a un anno fa.
La riorganizzazione
Dividendi per 37 milioni sugli 83 milioni di utile della capogruppo
Agli azionisti arriveranno dividendi per 37 milioni sugli 83 milioni di utile registrato dalla capofila De Agostini. A dare la spinta alla redditività è stata la cessione ad Apollo dei settorigaming e digitale della Igt: per la società Usa ha fruttato un incasso da 4,05 miliardi di dollari che sarà utilizzato per fare fronte all’esborso della gara per il Lotto ripianando un pezzo di debito (4,7 miliardi la posizione finanziaria netta a fine 2024, in lieve incremento per gli investimenti in Content e Venchi). A seguito della vendita, il business delle Lotterie a livello globale sarà raggruppato nella nuova Brightstar che continuerà ad essere controllata da De Agostini con il 42,3%. «Manterremo anche un investimento di minoranza nella nuova Igt, gestita da Apollo. Unirà le attività del gaming e digital e le attività di Everi, sarà un operatore globale del settore — dice Enrico Drago —. È stato un anno eccezionale anche per l’aggiudicazione del Lotto con un impegno di 2,23 miliardi, che gestiamo da oltre 30 anni e che vedrà la crescita anche del segmento delle lotterie digitali e del gioco digitale in Italia».
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Enrico si occuperà di Brightstar di cui siede in cda e per la quale ha lavorato per dieci anni, dopo la fusione tra Lottomatica e Gtech e poi a seguire l’acquisto di Igt che hanno portato il gruppo a 2,327 miliardi di ricavi, al netto delle aree gaming e digital cha saranno cedute al fondo Apollo in un affare che si chiuderà questa settimana. Ma Enrico sarà anche nella regia delle attività finanziarie del gruppo e delle partecipazioni come DeA Capital dove è imminente la vendita di DeA Capital Alternative Funds per la quale è stata assegnata un’esclusiva a Green Arrow.
A Nicola l’attività editoriale
A Nicola fa riferimento l’attività editoriale — quella da cui tutto è nato attorno all’Istituto geografico De Agostini nel 1901 —, i media (Banijay group, Atresmedia in Spagna) e l’education (università e business school, oltre 100 mila studenti nel mondo), la farmaceutica con la recente acquisizione di Content group e il 10,3% in Venchi.
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«Siamo arrivati nel capitale del produttore torinese di cioccolato e abbiamo contribuito a rafforzare il sistema di governance e i meccanismi di incentivazione del management, a supporto della crescita internazionale del business — dice Nicola —. Enrico e io ci occuperemo di settori diversi all’interno del gruppo e, avendo poteri sostanzialmente analoghi e riportando entrambi al board, condivideremo le principali decisioni prima di sottoporle, per discussione e approvazione, al consiglio stesso». Come dire, i due giovani per portare a casa una decisione dovranno essere sempre allineati. Ognuno nei propri ambiti di competenza. «In questo modo i manager delle aziende sottostanti hanno chiaro a chi dei due rivolgersi», sottolinea Enrico Drago. «La stabilità alla guida del gruppo dimostra l’unità degli azionisti nel capitale — dice Nicola Drago —. La terza generazione ha portato il cambiamento attraverso la holding B&D dove gli azionisti si affidano in modo unitario a chi gestisce il business. L’obiettivo è che al consiglio operativo della De Agostini arrivi un’indicazione chiara, una parola sola».
La terza generazione nella B&D holding
La B&D holding resta appannaggio della terza generazione con un consiglio d’amministrazione rinnovato composto da sette membri: ci sono il presidente Marco Drago, i cugini Andrea e Paolo Boroli, Roberto Drago (vicepresidente) e Alberto Toffoletto. Al loro fianco Lorenzo Pellicioli e Marco Sala, i due manager che per vent’anni hanno supportato la svolta manageriale del gruppo diventato una conglomerata che ha acquistato valore sul mercato con un net asset value fra 3 e 3,5 miliardi.
Pellicioli e Sala restano nel cda
Pellicioli e Sala proseguiranno il loro ruolo nei cda di entrambe le holding. Il primo lascia la presidenza a Enrico Drago e il secondo prosegue con il ruolo di presidente esecutivo di Brightstar mentre lascerà le deleghe di ceo che verranno assunte dai due fratelli Drago. «Questo conferma il fatto che tutte le società operative sono ormai super managerializzate, pertanto, noi nella holding siamo espressione del capitale», dice Nicola Drago che puntualizza come la quarta generazione abbia «già assistito all’ingresso di figure esterne. Avendo lavorato a lungo con Pellicioli e Sala abbiamo fatto nostra la cultura manageriale. Sono sicuro che possiamo fare una sintesi tra professionisti esterni e azionisti».
La cabina operativa
Insomma, se è vero che escono i manager dalla cabina operativa, «ci sono due nuovi vertici che sono espressione della famiglia ma che per esperienza e per età sono complementari. L’impianto resta quello impostato negli anni precedenti, ciò che portiamo noi è l’imprenditorialità», dice Enrico.
Il principio è che ognuno dei quattro rami familiari ha un rappresentante nei cda di B&D holding e De Agostini. L’altra novità è che da quest’ultima esce la terza generazione eccetto Pietro Boroli e arriva la quarta. Nel board appena rinnovato entrano infatti, oltre alla conferma di Enrico e Nicola Drago, Paolo Albertini, Carlo Ferrari Ardicini e Paolo Tacchini che siedono a fianco di Pellicioli e Marco Sala, Mario Cesari, Giovanna Gregori e Francesca Signorelli
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Il futuro
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Il percorso
Entrambi con laurea in Economia alla Bocconi, un master in grandi scuole internazionali, i due giovani Drago hanno nel curriculum un’esperienza in altre aziende. Enrico ha lavorato nel gruppo Inditex (Zara) fino a diventarne ceo per l’Italia. Nicola ha debuttato a New York, prima nella banca d’investimento Sonenshine Partners e poi in McKinsey, per poi occuparsi del salvataggio e rilancio di De Agostini Publishing. Sul futuro, Nicola dice che il gruppo «conferma l’indirizzo degli investimenti, guardiamo ad aziende fondate in Italia ma con larga parte del fatturato generato all’estero, dove possiamo portare valore anche sul fronte dei passaggi generazionali. In cassa abbiamo liquidità per qualche centinaio di milioni, altre partecipazioni più antiche usciranno dal perimetro e genereranno nuove risorse da investire».
La liquidità tra il 4-5% del nav per futuri investimenti
Non c’è uno schema stabilito, ma «per una gestione efficiente del capitale ci teniamo una liquidità tra il 4-5% del nav per futuri investimenti, cioè fino a circa 200 milioni», aggiunge Enrico. Che sul portafoglio investimenti spiega: «Abbiamo tre tipologie di asset: core, principalmente di controllo, che governiamo da molto tempo e che operano in settori maturi come l’editoria, le lotterie, i contenuti televisivi e l’asset management di DeA Capital. Poi ci sono gli investimenti growth in aziende che hanno dimensioni più piccole ma grande potenziale di crescita, dove il nostro obiettivo è aumentare il valore dell’investimento, come Content, Venchi, Banijay, l’education con Planeta che cresce a doppia cifra. Infine gli investimenti finanziari che non gestiamo direttamente, come partecipazioni finanziare o in fondi di private equity. È nella categoria growth che vogliamo crescere di più». «Siamo flessibili, abbiamo capitale, possiamo decidere in fretta, scovare investimenti e portare valore aggiunto. Questo è il nostro vissuto di imprenditori», conclude Nicola.
La DeA Academy allena la quinta generazione
Il gruppo sta già pensando alle prossime generazioni con la DeA Academy che vuole preparare i familiari più giovani nel ruolo di azionisti consapevoli con attività di mentoring, networking e formazione. Il successo di un’azienda come De Agostini sta nelle regole chiare, applicate con rigore. Dicono i due fratelli: «Spesso le aziende familiari vanno a rotoli non per colpa del business ma per una cattiva gestione familiare. L’armonia della famiglia è importante per creare valore a lungo termine»
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