Come cambiare l’azienda ispirandosi a Spotify?

Come cambiare l’azienda abbracciando la rivoluzione delle piattaforme digitali senza ridursi in cenere: il sottotitolo spiega bene il senso e l’obiettivo di “The Digital Phoenix Effect”, il nuovo libro di Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza.
Il libro propone l’analisi approfondita di 18 casi reali e il Platform Thinking Journey, un processo pratico in quattro fasi (Framing, Design, Ignition e Growth) per aiutare le imprese a scoprire e sbloccare il potenziale nascosto nei propri asset, realizzando una vera azione di business transformation.

Gli autori hanno scritto per EconomyUp questo articolo per spiegare come e perché è possibile per le imprese tradizionali rigenerarsi evitando la disruption.
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In un mondo in cui il digitale detta le regole, gli asset delle imprese tradizionali, spesso fisici, relazionali, complessi, possono sembrare una zavorra. Ma non devono essere la causa della disfatta. Possono invece diventare la cenere da cui le imprese tradizionali possono risorgere come fenici, e tornare al centro del mondo del business.
È proprio in questo contesto che si inserisce una domanda sempre più pressante, che rimbalza nei comitati strategici e nei consigli di amministrazione: come possono le imprese tradizionali rigenerarsi, senza dover diventare delle tech company?
Negli ultimi dieci anni, le piattaforme digitali hanno ridisegnato interi settori, dal modo in cui ci spostiamo (Uber), a come impariamo (Coursera), fino a come ascoltiamo musica (Spotify). Ma oggi la vera opportunità non sta nel copiare i giganti digitali. Sta nel riscoprire dove, e con chi, si può creare valore.
È qui che entra in gioco il Platform Thinking per cambiare l’azienda, non come ricetta preconfezionata, ma come cambio di prospettiva capace di sbloccare risorse già esistenti, creare nuove interazioni e rendere più agile anche l’azienda più strutturata. E no, non è un’opzione riservata alle startup.

Cambiare l’azienda: due segnali sul platform thinking

Negli ultimi tre anni abbiamo condotto un’analisi approfondita su tutte le aziende dello S&P 500, mappando quasi 800 iniziative che dichiaravano di ispirarsi alla logica delle piattaforme.
Ma quando abbiamo applicato una definizione rigorosa, che richiede la presenza di un’architettura multi-cliente e di effetti di rete in grado di generare crescita esponenziale a costi marginali quasi nulli, solo 140 di queste iniziative hanno superato il test.
Vale la pena sottolineare che la stragrande maggioranza di queste aziende non sono tech company: il panel comprende realtà come Exxon, Pepsico, Walmart, Abbvie e Ford. Questo rende il risultato ancora più rilevante per tutte le imprese tradizionali che si interrogano su come innovare.
Lo studio approfondito di questi casi ci ha restituito due indicazioni fondamentali e utili per chi decide di cambiare l’azienda.

Il Platform Thinking non è solo affare da startup

Il Platform Thinking non è più un affare da startup. Sta conquistando settori diversi, coinvolgendo anche aziende consolidate. Tuttavia, molte di queste faticano ancora a distinguere tra una semplice soluzione digitale e un vero modello a piattaforma. In questo fraintendimento si nasconde una grande occasione ancora da cogliere: quella di usare davvero il potenziale delle piattaforme per costruire un vantaggio competitivo duraturo.

Il Platform Thinking per cambiare l’azienda dall’interno

Le imprese tradizionali ci hanno sorpreso. Non si limitano a usare il Platform Thinking per creare nuovi servizi rivolti al cliente. Sempre più spesso le usano per cambiare l’azienda in modo più profondo, lo applicano a processi interni: dalla ricerca e sviluppo alla gestione delle operations, fino al supporto clienti o alle risorse umane. In questi ambiti, la logica della piattaforma non solo rende i processi più collaborativi, ma li trasforma in fonti di valore condiviso.
Questo utilizzo del platform thinking è specifico e distintivo delle imprese tradizionali. Nel nostro campione il 64% delle piattaforme abilitano infatti onovazioni di processi interni (52% processi primari come operations e vendite e 12% per processi di supporto come Risorse umane o ricerca e sviluppo).

Due casi di modello piattaforma in aziende tradizionali

Merck: quando la R&D diventa un ecosistema

Merck, gigante farmaceutico tra i leader mondiali nella ricerca e sviluppo di nuovi farmaci, ha dimostrato che anche un processo interno come la ricerca e sviluppo può essere rivoluzionato grazie al Platform Thinking. Ha creato una piattaforma cloud per accelerare la scoperta di nuovi farmaci, con una struttura autenticamente a due lati: da un lato i suoi ricercatori, dall’altro sviluppatori esterni che integrano strumenti avanzati , come algoritmi di machine learning o tool di cheminformatics. Gli effetti di rete sono chiari: più sviluppatori partecipano, più strumenti sono disponibili per i ricercatori; più ricercatori utilizzano la piattaforma, più è attrattiva per i nuovi sviluppatori. Il risultato? Un ecosistema dinamico che potenzia la R&D, senza che Merck debba costruire tutto in casa. Una startup difficilmente avrebbe potuto fare lo stesso: Merck ha potuto farlo perché disponeva già di enormi idle asset , database, competenze interne, laboratori , che la piattaforma ha messo finalmente a valore. Un’alternativa lineare , investimenti interni, sviluppo proprietario, fornitori esterni , sarebbe stata molto più costosa, lenta e rischiosa, riducendo la capacità di adattamento e sperimentazione.

Domino’s: orchestrare marketing e vendite in chiave digitale

Domino’s, storico leader della pizza a domicilio, ha innovato un processo interno cruciale: quello di marketing e vendite. Ha reinventato la relazione con i clienti grazie alla piattaforma AnyWare. La sfida? Offrire un’esperienza digitale fluida e coerente, superando la frammentazione causata dalla gestione autonoma dei singoli punti vendita. Con AnyWare, i clienti possono ordinare attraverso smart TV, assistenti vocali o auto connesse, mentre i ristoranti ricevono ordini centralizzati senza occuparsi di acquisizione clienti o marketing digitale. La struttura è chiaramente a due lati: da una parte i consumatori finali, dall’altra i ristoranti affiliati. Gli effetti di rete sono potenti: più utenti usano la piattaforma, più valore ricevono i ristoranti; più ristoranti sono attivi, più è semplice per i clienti trovare servizio e varietà. Domino’s ha potuto lanciare AnyWare senza dover costruire nulla da zero: ha sfruttato asset dormienti come la rete di negozi esistenti e la fedeltà dei clienti. Una soluzione alternativa , app per ogni punto vendita, strumenti locali, campagne decentralizzate , avrebbe generato costi maggiori, risultati disomogenei e un’esperienza utente frammentata.

Il Platform Thinking Framework: come progettare l’innovazione a piattaforma

Capire dove applicare il Platform Thinking, nei servizi al cliente, nei processi core, oppure in funzioni di supporto come R&D o risorse umane, è solo una delle due dimensioni del Platform Thinking Framework. Ma il framework non si ferma qui. Dalla nostra analisi emerge una seconda dimensione, altrettanto cruciale: i cinque sfide aziendali che le piattaforme possono risolvere. Si tratta di problemi concreti, ricorrenti in molti settori e ben noti a chi guida organizzazioni complesse: come transazioni mancanti o inefficienti, l’evoluzione delle richieste dei clienti, i colli di bottiglia nell’innovazione, i dati sottoutilizzati e la mancanza di dati per le decisioni stratigiche.

Non si tratta di teorie astratte, ma di pattern osservati sul campo. Il Platform Thinking Framework nasce dall’unione di rigida ricerca scientifica e applicazione sul campo, grazie al Platform Thinking HUB, l’osservatorio del Politecnico di Milano dove imprese reali (Angelini Industries, Alpitour, Edenred, Eni, EY, Epta, Fondazione Mondino IRCCS, GPS Bilance, Gruber Logistics, GS1 Italy, Iveco, Leonardo, Open-es, Poste Italiane, Prysmian, Relatech, Retail Reply, SDF, Sintetica, Sisal, Trentino Sviluppo, sono le imprese che hanno partecipato nel corso dei primi 3 anni di attività), co-creano le metodologie e gli strumenti per innovarsi tramite il Platform Thinking.
Ed è proprio perché questi problemi sono sistemici che il Platform Thinking rappresenta sempre di più una necessità, non solo un’opzione.