Innovazione della manifattura: Ahk Italien mappa le imprese di Italia e Germania per fare sistema

Valorizzare e potenziare l’ecosistema europeo dell’innovazione creando un ponte fra le prime due manifatture del continente, Italia e Germania. Con questo obiettivo la Camera di Commercio italo germanica, Ahk Italien, sta promuovendo un’indagine di benchmarking a cui sono chiamate a partecipare le industrie italiane. «L’iniziativa è partita inizialmente per mappare le eccellenze tedesche, e ora viene progressivamente estesa ad altri paesi, in primis l’Italia» spiega Annachiara Sivero, team coordinator – market & business development dell’associazione imprenditoriale italo tedesca, la Camera di commercio bilaterale più grande d’Italia. La mission di Ahk Italien è il potenziamento della partnership economica fra i due paesi, che attualmente vale oltre 150 miliardi di euro.

In questo contesto si inserisce l’iniziativa di mappatura dell’innovazione. Le imprese interessate a partecipare devono compilare un form che analizza cinque pillar: strategia, processo, organizzazione, cultura, performance e commitment. Al termine ricevono un feedback sulla posizione in classifica rispetto agli altri partecipanti. La mappatura viene poi incrociata con quella già effettuata in Germania, che ha coinvolto un centinaio di aziende tedesche. L’idea è quella di mettere poi in contatto le imprese partecipanti per creare un terreno di scambio sui temi dell’innovazione, facendo sistema e cercando di promuovere nuove sinergie. «L’indagine è aperta a tutte le aziende manifatturiere, senza distinzione di settori – spiega Silvia Braghini, consultant tech scouting & new business di Ahk-. Siccome puntiamo a definire e potenziare le strategie di innovazione, tendiamo a rivolgersi ad aziende che sono già abbastanza strutturate da questo punto di vista. Non a startup o a realtà troppo piccole. Vogliamo mappare imprese che abbiano già affrontato il tema della digitalizzazione». Qualche esempio: «stiamo parlando con Prysmian, Marelli, Lamborghini, o con realtà anche più piccole con vocazione internazionale, come il player della chimica Sirmax».

Possiamo aggiungere il produttore italiano di motoriduttori e sistemi di trasmissione per macchinari industriali Bonfiglioli, e il colosso tedesco dell’automazione industriale Siemens, che hanno partecipato all’evento di presentazione dell’iniziativa a Sps Italia 2025, rispettivamente con il product marketing manager, Fabrizio Di Stasio ,e l’head of motion control Massimiliano Galli. I quali affrontando alcuni dei temi su cui le imprese sono chiamate a rispondere nell’ambito dell’indagine di benchmarking hanno parlato di centralità del cliente, cultura del fallimento di un progetto, servitizzazione come leva anche per migliorare il proprio sistema di innovazione.

L’indagine di mappatura dell’innovazione fra Italia e Germania viene condotta con Inc Innovation Center e Fraunhofer Ipt, con l’obiettivo di fare sistema

L’iniziativa è condotta in collaborazione con Inc Innovation Center e Fraunhofer institute for production and technology, due realtà tedesche protagoniste del mondo del trasferimento tecnologico e dell’innovazione applicata alla manifattura. Si tratta di un’indagine che viene condotta da circa dieci anni, ogni anno con un focus diverso. Sul tema 2025, l’innovazione della manifattura, sono già stata mappate un centinaio di imprese tedesche e ora la Camera di Commercio italo germanica è stata coinvolta per  fare altrettanto con le aziende italiane.

«La nostra vocazione e creare un ponte fra Italia e Germania – chiarisce Braghini -. Abbiamo trovato molto virtuosa questa proposta, e abbiamo deciso di supportarla. La mappatura porta a creare un’analisi comparativa: ogni azienda riceve una autovalutazione, con statistiche in cui può vedere in modo anonimo dove si colloca rispetto agli altri partecipanti nei diversi parametri considerati. Ma l’idea è quella di creare rapporti fra queste aziende. Il nostro partner in Germania ha una community molto vivace, hanno già organizzato visite ai siti produttivi delle aziende più virtuose. L’allargamento del progetto prevede di fare la stessa cosa fra Italia e Germania, creando tavoli di lavoro fra aziende che si distinguono per la loro strategia tecnologica e innovativa. Un dialogo fra aziende manifatturiere per rafforzare i nostri asset innovativi europei». È una mission con punti di contatto con quella del comitato scientifico di Sps Italia, che mette a sistema le competenze delle realtà dell’automazione industriale e della manifattura italiana con l’obiettivo di promuovere la trasformazione tecnologica guidandola attraverso best practice e rapporti fra mondo produttivo e centri di ricerca. I cinque pillar analizzati dall’indagine, ovvero strategia, processo, organizzazione, cultura, performance e commitment, vengono declinati attraverso una serie di sottoinsiemi considerati abilitatori di innovazione 5.0.

La centralità del cliente passa attraverso l’analisi dei dati e un approccio adatto a una fase storica di tecnologie disruptive

Facciamo un esempio, la centralità del cliente, e vediamo quali spunti offrono le due imprese che hanno partecipato alla prestazione del progetto a Parma. La strategia Bonfiglioli è così sintetizza dal product marketing manager, Fabrizio Di Stasio: «il mercato richiede processi e modelli customer centrici, che significa saper ascoltare il cliente non solo in maniera qualitativa, come in passato, ma anche quantitativa. Si utilizzano tecnologie di analisi dei dati, per aggregarli in maniera quantitativa e capire se il prodotto è bilanciato sul valore che ci riconosce il cliente. Il rischio altrimenti e che è si sotto-ingegnerizza, e quindi il valore percepito è più basso, oppure viceversa si sovra-ingegnerizza, e quindi il valore poi è superiore a quello richiesto dal cliente».

Massimiliano Galli, head of motion control di Siemens Industry Italia, propone un ragionamento legato all’attuale contesto di veloce accelerazione impressa dall’intelligenza artificiale: «in una tecnologia incrementale bisogna essere bravi a raccogliere feedback, stare vicini al cliente, fare piccoli passi recependo i bisogni immediati e trovando le soluzioni. Quando invece la tecnologia è disruptive, bisogna intercettare i bisogni non palesi del cliente. Per comprenderli a fondo, è necessario instaurare un dialogo, e avviare un percorso che non necessariamente arriva subito ad individuare la soluzione adeguata». E’ un approccio diverso, richiede flessibilità, attenzione a un mercato in forte evoluzione, ed è più facile sbagliare. «Troppo spesso in passato abbiamo assecondato il cliente – prosegue Galli -. Invece bisogna saper riconoscere quando un progetto deve essere stoppato, o se pur essendo chiaro l’obiettivo mancano le condizioni per co-creare quel tipo di progetto. Questa è la parte più complicata, e deriva anche dal fatto che oggi abbiamo troppa tecnologia rispetto quella che possiamo scaricare a terra».

La cultura dell’innovazione e il fallimento del progetto come abilitatore del rinnovamento, l’esperienza di Bonfiglioli

La cultura del fallimento è un aspetto su cui Bonfiglioli sta lavorando nell’ambito della propria strategia di innovazione. «In azienda stiamo calibrando questo equilibrio sottile – spiega Di Stasio -. Facciamo cultura dell’innovazione, promuovendo spazi e processi che incentivino le persone a proporre idee, con un approccio interfunzionale. Organizziamo workshop periodici, e promuoviamo ambienti fisici che stimolino questo approccio. E abbiamo anche lavorato sulla cultura del fallimento». Stiamo parlando della possibilità che un progetto non arrivi a compimento. «I tassi di fallimento di un processo di innovazione sono elevatissimi. In Italia, abbiamo una cultura che tende a considerarlo come un biasimo. In realtà, è un passaggio che può invece essere gestito per acquisire un nuovo know how spendibile in altre idee innovative, risolvendosi quindi in un arricchimento per l’azienda».

Sono state individuate delle metriche che indicano quando è meglio abbandonare un progetto, senza delegare poi la responsabilità delle decisioni alle funzioni di vertice ma decentralizzandola nei vari team. Siemens propone l’esempio del gemello digitale come tecnologia che declina la cultura del fallimento intesa come tensione verso un obiettivo positivo. «In qualche modo il digital twin è il miglior modo di fallire in anticipo, nel senso che è una tecnologia che ci aiuta ad avere un riscontro, e consente anche di sbagliare tante volte, ma per intraprendere alla fine la direzione corretta».

Dal prodotto al servizio, la servitizzazione come leva per innovare anche i processi interni

Un altro trend abilitato dalle tecnologie di intelligenza artificiale è la servitizzazione. Bonfiglioli la pratica anche in ottica di miglioramento continuo del processo di innovazione del prodotto.  Spiega Di Stasio: «la tecnologia rende i prodotti smart. Sensoristica, acquisizione dati e funzionalità di calcolo ci indicano come sta performando il prodotto. Noi elaboriamo le informazioni in maniera aggregata, e ne orientiamo di conseguenza lo sviluppo, per capire se va migliorato , come e su quali aspetti. Quindi, non solo aggiungiamo un servizio al cliente, ma utilizziamo la servitizzazione per correggere il tiro sul nostro processo di innovazione».

I rapporti commerciali fra Italia e Germania, il calo dell’export pesa sull’interscambio, prospettive positive per agroalimentare, chimica di base, energia, e anche automotive

L’indagine di benchmarking si inserisce nelle attività di Ahk, che è presente in Italia dal 1921, ha oltre 800 aziende associate, quartier generale a Milano e sei rappresentanze regionali. Rappresenta un punto di riferimento per le aziende tedesche che sviluppano business su mercato italiano ma va anche nella direzione contraria. Fa parte del network delle camere di commercio tedesche all’estero, che è il più vasto del mondo con 150 strutture in oltre 90 paesi. L’interscambio fra i due paesi nel 2024 ha registrato un calo del 4%, attestandosi a 156 miliardi di euro, ma si conferma a livelli storicamente elevati, il consigliere delegato Jörg Buck sottolinea che «è il terzo più alto di sempre e dimostra la solidità dei rapporti». I segnali maggiormente positivi riguardano l’agroalimentare, con un incremento del 9% nel 2024 che segue il già robusto 10% dell’anno precedente. Più timida la ripresa della chimica di base (+0,76%), con incrementi dell’1,06% in gomma e plastica, segno di una stabilizzazione della domanda.

Un fattore chiave è la produzione industriale tedesca, che dopo due anni in calo fra novembre e gennaio ha registrato un aumento superiore al trimestre precedente, trainato dall’aumento della produzione automotive (+6,4% vs dicembre 2024) e nei settori più energivori (+3,4%). L’andamento dei due mesi successivi è un po’ in altalena: calo peggiore del previsto in febbraio, -1,3%, aumento invece superiore alle attese in marzo, +3%, trainata dal farmaceutico, +19,6%, ma anche dal +8,1% dell’auto. Bene macchinari e attrezzature, +4,4% Sulle prospettive 2025 pesa in particolare l’incognita dei dazi Usa, che colpiscono settori strategici dell’interscambio italo tedesco, come automotive e siderurgia. A maggior ragione in uno scenario economico complesso, conclude Monica Poggio, presidente Ahk Italien, nonché ceo di Bayer Italia,  «Italia e Germania devono rafforzare la cooperazione economica e industriale per affrontare le sfide». Le priorità: contenimento dei costi energetici, snellimento burocratico e attrazione degli investimenti, anche attraverso una maggiore integrazione europea, come suggerito dai report Draghi e Letta. «Nel lungo periodo, dobbiamo puntare su settori chiave per l’innovazione, con strategie comuni su intelligenza artificiale, transizione verde e manifattura avanzata». Il tema dell’innovazione, insieme a quello delle competenze, sarà anche al centro dell’edizione 2025 del Forum economico italo tedesco, in programma a Milano il prossimo 10 giugno.