Il cambiamento guidato dall’AI: strategie per le aziende

AI in azienda: le 4 dimensioni chiave del cambiamento

La tendenza diffusa è ancora quella di implementare l’AI nei processi approcciandola come una mera evoluzione tecnologica, sottovalutando un aspetto fondamentale: l’introduzione dell’intelligenza artificiale innesca dinamiche e impatti strutturali, operativi e culturali che vanno ben oltre l’aspetto tecnologico.

Tutto ciò implica la necessità di gestire il cambiamento attraverso:

• La ridefinizione del rapporto uomo-macchina: i dipendenti si trovano a “collaborare” con soluzioni “intelligenti” che non si limitano a eseguire istruzioni o automatizzare, ma propongono anche soluzioni. Questo cambia radicalmente il modo in cui le persone percepiscono il proprio ruolo e valore aggiunto, imponendo un ripensamento dell’interazione con tali soluzioni.
• L’evoluzione delle competenze: l’AI offre il massimo dei ritorni se considerata un abilitatore non di efficienza (meno risorse e costi) ma di produttività e competitività. Non elimina il lavoro umano, lo trasforma, ma occorre individuare e preparare le competenze necessarie.
• Una comunicazione “sofisticata”: è determinante agire sulla paura verso l’AI del personale, dimostrando concretamente come possa valorizzare le competenze umane distintive attraverso messaggi mirati che illustrino come queste tecnologie possano migliorare il lavoro quotidiano, liberando tempo per attività strategiche anziché per analisi manuali.
• Nuovi modelli di governance: la velocità e l’autonomia dei sistemi intelligenti richiedono nuove forme di controllo e responsabilità, definendo chi è responsabile quando un algoritmo prende decisioni sbagliate e quali aree richiedono sempre controllo umano.

Assessment organizzativo: oltre le competenze tecniche

È quindi evidente che il Change Management nell’era dell’intelligenza artificiale richiede necessariamente un approccio che sappia coniugare dimensioni tecniche, umane e strategiche, certamente radicalmente diverso rispetto alle tradizionali trasformazioni tecnologiche. Il punto di partenza è pertanto necessariamente un assessment della maturità organizzativa che vada oltre le competenze tecniche per abbracciare aspetti culturali, organizzativi e strategici cruciali per il successo dell’adozione dell’AI.

Questo processo diagnostico deve fotografare lo stato attuale dell’organizzazione attraverso cinque dimensioni fondamentali:

• tecnologica (infrastrutture, qualità dei dati, competenze IT),
• organizzativa (strutture gerarchiche, processi decisionali, governance),
• culturale (cultura del dato, apertura all’innovazione, propensione al rischio),
• competenze (skill digitali, gap formativi, capacità di upskilling)
• e strategica (allineamento con obiettivi di business, commitment del management).

In quest’ambito la cultura del dato è aspetto cruciale da verificare nel change management nell’implementazione dell’AI nell’organizzazione perché queste tecnologie sono direttamente legate alla qualità e governance dei dati. Pertanto va tenuto presente che imprese con un approccio data driven immaturo o debole hanno molta più probabilità di compromettere qualsiasi investimento in intelligenza artificiale indipendentemente dalla tecnologia adottata.

Identificare i gap critici per un’implementazione duratura

In temini generali l’assessment permette di identificare eventuali gap critici – dalle competenze del personale all’infrastruttura dati – consentendo di rivedere le strategie d’implementazione rispetto a essi ma anche di predisporre i piani d’intervento per limitarli o ridurli oltre che di allocare risorse correttamente e definire roadmap che rispettino i tempi di maturazione necessari per un’adozione di queste tecnologie duratura ed efficace.

Modelli organizzativi e approccio partecipativo

Le aziende con strutture gerarchiche consolidate si trovano ad affrontare sfide più complesse a causa dell’approccio a silos e rigidità culturali, richiedendo strategie di change management più sofisticate, graduali e profonde in termini di sensibilizzazione. Al contrario, le realtà native digitali come i player dell’e-commerce, grazie a una maggiore agilità strutturale e a una radicata cultura dell’innovazione, affrontano questi processi in maniera più veloce e agevole.

Superare l’approccio top-down: coinvolgere gli utenti finali

Un ulteriore elemento critico è il superamento dell’approccio top-down tradizionale. Troppo spesso l’implementazione dell’intelligenza artificiale viene progettata prescindendo dai contesti applicativi e soprattutto dagli utenti, per poi essere “calata” dall’alto nell’organizzazione come evoluzione preconfezionata. Al contrario un approccio realmente efficace deve prevedere il coinvolgimento degli utilizzatori finali, creando così le condizioni non solo per una maggiore “accettazione” da parte del personale dell’AI ma anche per un suo utilizzo più efficace;

Quando i progetti AI vengono sviluppati in isolamento dai contesti reali, emergono infatti fratture tra funzionalità progettate ed esigenze operative. Senza sottovalutare che l’esclusione degli utenti finali dal processo decisionale alimenta ulteriormente la percezione di queste tecnologie come minaccia che si possono tradurre in resistenze nella adozione di queste soluzioni fino a veri e propri boicottaggi.

Dalla resistenza alla ownership: trasformare i dipendenti in co-progettisti

L’approccio efficace deve prevedere quindi il coinvolgimento attivo degli utilizzatori sin dalle prime fasi di progettazione, trasformando i dipendenti da meri utenti a co-progettisti, contribuendo così anche a identificazione precocemente delle specificità o delle debolezze operative e a sviluppare un senso di ownership del progetto. Ciò può essere raggiunto, per esempio attraverso workshops di co-progettazione, prototipazione e testing.

Tuttavia la sfida più complessa da affrontare, risiede nella natura intrinsecamente evolutiva di queste tecnologie. Diversamente dalle tradizionali trasformazioni aziendali con percorsi lineari e prevedibili, l’AI cambia, evolve autonomamente, modificando capacità e prestazioni anche in tempo reale. È quindi importante tenere conto che il change management deve sostenere le organizzazioni nell’apprendere insieme all’AI, instaurando un ciclo virtuoso di miglioramento continuo e reciproco.

Cultura dell’adattabilità: apprendimento continuo uomo-macchina

Questo paradigma richiede lo sviluppo di una cultura organizzativa basata sull’adattabilità permanente, dove, ancora una volta, i dipendenti diventano partner attivi di questa costante evoluzione, e quindi il passaggio dai classici format formativi periodici a modelli di apprendimento continuo, alimentati dai feedback sia delle persone che dell’AI.

Una sfida, come si è detto, complessa perché richiede all’organizzazioni di confrontarsi con una trasformazione continua. Prospettiva che inevitabilmente richiede che i dipendenti siano supportarti nell’affrontare questa sorta di evoluzione (e quindi incertezza) costante e nello sviluppare la flessibilità cognitiva necessaria per evolvere insieme alle soluzioni tecnologie con l’AI ma capace di genere appieno quel valore economico, competitivo e organizzativo nel tempo che oggi le aziende si aspettano dall’intelligenza artificiale.