Intervista a Stefania Radoccia (Bip Law and Tax)- Fortune Italia

Stefania Radoccia ha fondato e guida Bip Law and Tax con l’obiettivo di integrare competenze legali, fiscali e tecnologiche, per ridefinire il modello degli studi professionali.

Michelangelo Buonarroti sosteneva che “il più grande pericolo per molti di noi non sta nel fatto che i nostri obiettivi siano troppo elevati e quindi non riusciamo a raggiungerli, ma nel fatto che siano troppo bassi e che li si raggiunga”. Una filosofia che Stefania Radoccia ha fatto propria. Partita dalla provincia con una valigia e la determinazione di fare l’avvocato, ha costruito la sua carriera tra giurisprudenza e consulenza aziendale, fino a guidare strutture internazionali complesse. Giuslavorista di formazione, ha iniziato in studi legali tradizionali per poi approdare nel mondo della consulenza, sviluppando competenze manageriali e di business. In Ernst & Young ha ricoperto ruoli di leadership di crescente responsabilità, diventando capo dei mercati per Italia, Spagna e Portogallo e managing partner dell’area legale e fiscale. Sotto la sua guida, lo studio è cresciuto da 86 a 279 mln di euro di fatturato, diventando il primo in Italia. Oggi è fondatrice e amministratore delegato di Bip Law and Tax, una delle realtà più dinamiche e in espansione del mercato legale e fiscale, capace di superare i limiti del modello tradizionale italiano.

Nata a gennaio con circa cento professionisti, la società punta a raddoppiare fatturato e organico entro l’anno grazie all’integrazione tra competenze legali, fiscali e tecnologiche. La vera sfida per Radoccia? Culturale.

Come si afferma e si definisce la leadership in un contesto in continuo cambiamento?

Il tema delle competenze è fondamentale. Io non credo che le persone si inventino leader: serve un’attitudine professionale, certo, ma anche formazione continua.

Nella professione legale e fiscale non si parla quasi mai di formazione manageriale, eppure oggi gli studi, con fatturati da 200-300 mln, sono vere e proprie aziende. Devono essere gestiti come tali, dal punto di vista finanziario, organizzativo e delle risorse umane.

In Ernst & Young ho avuto la fortuna di partecipare a un percorso di successione alla leadership che includeva anche una formazione manageriale strutturata, un’esperienza rara negli studi tradizionali. Questo mi ha aiutata molto, sia nella gestione dei team sia nella costruzione di piani strategici. Per far crescere uno studio servono visione, un piano di esecuzione concreto e competenze trasversali.

Qual è oggi il ruolo delle nuove tecnologie nel settore legale e fiscale?

Le nuove tecnologie rappresentano un mercato tutto da esplorare. Quando si parla di innovazione non ci si riferisce solo agli strumenti digitali, ma a un nuovo modo di esercitare la professione.

L’avvocato del futuro non potrà prescindere da intelligenza artificiale, robotica e automazione: strumenti che migliorano delivery, efficienza e qualità del lavoro. Io li considero come un esoscheletro che potenzia la capacità dello studio. Non bisogna averne paura: l’innovazione porta progresso. Ho iniziato quando si facevano ancora le ricerche giuridiche su carta, poi è arrivato Internet e nessuno si è voltato indietro.

Oggi, accanto alla tecnologia per la gestione interna degli studi, si sta affermando un’area interessantissima: quella degli Alternative Legal Services e del Tax Technology, ossia la trasformazione digitale dei processi legali e fiscali delle multinazionali.

In Bip Law and Tax possiamo affrontare questa sfida grazie alla presenza di oltre mille ingegneri che lavorano su intelligenza artificiale, dati e cloud, con vent’anni di esperienza nella trasformazione tecnologica. Vogliamo aprire in Italia questo mercato – che negli Stati Uniti vale circa 19 miliardi di dollari – e che nel nostro Paese potrebbe già oggi valere tra 200 e 300 mln di euro.

Lei è da sempre impegnata nella valorizzazione del talento femminile. Cosa serve oggi per una reale inclusione ai vertici?

Serve formazione, ma soprattutto un’educazione culturale all’interno delle aziende. E questa formazione non deve riguardare solo le donne: anche gli uomini devono essere parte del percorso verso la parità.

È vero che oggi le donne sono sempre più presenti ai vertici, ma spesso in ruoli senza responsabilità diretta di conto economico, “ministri senza portafoglio”, per usare una metafora. La legge Golfo-Mosca ha accelerato un processo necessario, anche se non sono una sostenitrice assoluta delle quote.

Oggi vedo un cambiamento generazionale importante: i giovani tra i 20 e i 25 anni danno la parità per scontata. Il problema è che ai vertici siedono ancora persone di generazioni precedenti, dove il bias culturale è più radicato. È su quello che bisogna lavorare.

Guardando al futuro, quali sono le tendenze più rilevanti per chi vuole innovare nei settori legal, consulenza e finanza?

Per innovare bisogna prima di tutto cambiare la cultura della professione. Gli studi legali e fiscali sono ancora molto tradizionali, con una leadership spesso in mano a uomini over 50. Serve un cambio generazionale e un nuovo approccio al business: introdurre modelli di governance moderni e aprirsi ai capitali esterni.

Credo che l’ingresso di soci investitori, se ben regolato, possa portare innovazione, disciplina finanziaria e crescita sostenibile. Non intacca la parte intellettuale della professione, che resta autonoma, ma rende gli studi più solidi e competitivi a livello internazionale.

Che consiglio darebbe a una giovane donna che oggi entra nel mondo della consulenza o della finanza?

Le giovani di oggi sono già molto competenti, ma serve anche ambizione: la voglia di crescere e di raggiungere ruoli di responsabilità. Ho visto molte professioniste bravissime tirarsi indietro o non insistere sui propri obiettivi. Un altro consiglio è fare rete. Gli uomini lo fanno benissimo, le donne meno. Bisogna parlarsi, confrontarsi, condividere esperienze e opportunità: è così che si cresce, insieme.

Credo nell’importanza di porsi obiettivi sfidanti e di uscire dalla comfort zone. E poi, un principio per me fondamentale: non avere paura delle persone brave. Bisogna circondarsi di talenti, perché la crescita è sempre un lavoro di squadra. Gli incompetenti e gli arrivisti possono essere un rischio; i bravi, mai.

L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia di dicembre 2025 – gennaio 2026 (numero 10, anno 8)