come trasformare una sfida in opportunità

Imprese familiari e internazionalizzazione: dalla tradizione locale alla competizione globale

Per decenni, l’internazionalizzazione è stata considerata una prerogativa delle grandi multinazionali. Le piccole e medie imprese familiari italiane, custodi di tradizioni e saperi artigianali, erano concentrate principalmente sui mercati locali e nazionali. Oggi questo paradigma è completamente cambiato: anche le PMI familiari possono (e devono) guardare oltre confine per garantirsi crescita e sostenibilità nel lungo periodo.

Ma internazionalizzarsi per un’impresa familiare non è come per una corporation quotata in borsa. Richiede una preparazione ancora più attenta, perché in gioco non c’è solo il business, ma anche l’equilibrio delicato tra famiglia e impresa, tra tradizione e innovazione, tra prudenza e ambizione.

Perché l’internazionalizzazione è un salto strategico (e non solo commerciale)

Espandersi all’estero non significa semplicemente trovare un distributore in Germania o tradurre il catalogo prodotti in inglese. È un vero e proprio salto strategico che richiede di ripensare l’intera organizzazione aziendale in chiave globale.

Bisogna studiare a fondo il mercato target: quali sono le normative locali? Come si comporta il consumatore in quel paese? Chi sono i competitor già presenti? Quali sono le barriere all’ingresso? Ma soprattutto, bisogna capire come questo processo impatterà sull’equilibrio famiglia-impresa, che nelle aziende familiari è sempre un aspetto delicato da gestire.

Molte imprese familiari italiane hanno accumulato un certo ritardo nell’espansione internazionale proprio perché sono rimaste a lungo legate al mercato locale. Oggi però sempre più imprenditori sono consapevoli che l’espansione geografica non è più un’opzione, ma un obiettivo strategico chiave per i prossimi anni.

La buona notizia? Si può partire per gradi. Non serve aprire subito una filiale a Shanghai. Si può iniziare con l’export verso un paese vicino, testare il mercato, imparare dalle prime esperienze, e solo successivamente valutare investimenti più strutturati. L’importante è avere una visione chiara e una strategia ben definita.

La governance come spina dorsale dell’espansione internazionale

Qui arriviamo a un punto cruciale, spesso sottovalutato: la buona governance. Sembra un concetto astratto, da grande corporation, ma in realtà è la spina dorsale che tiene dritta l’azienda quando affronta cambiamenti e crescita.

Governance significa avere ruoli e responsabilità definiti, processi decisionali chiari, meccanismi di controllo dell’andamento aziendale. Significa anche saper aprire la governance a contributi esterni quando serve. Per un’impresa familiare, questo può essere psicologicamente difficile: inserire nel consiglio di amministrazione figure esterne alla famiglia può sembrare una perdita di controllo.

Ma è un sacrificio spesso necessario. Un manager esterno qualificato, o un consigliere indipendente con esperienza internazionale, può portare competenze specialistiche che in famiglia non ci sono, e soprattutto una visione più obiettiva e distaccata. Può aiutare a evitare conflitti interni e a prendere decisioni strategiche basate su dati e analisi piuttosto che su dinamiche familiari.

Coinvolgere manager esterni ha un costo, sia economico che psicologico. Ma è un investimento che può far compiere all’azienda un salto di qualità in termini di crescita e reputazione. E quando ci si rivolge a stakeholder esterni – banche per finanziamenti, investitori, partner stranieri per joint venture – una governance trasparente e strutturata fa la differenza. Dimostra solidità, professionalità, visione di lungo periodo.

I tre piani essenziali: strategico, fiscale e patrimoniale

Internazionalizzarsi senza un’adeguata pianificazione sarebbe come partire per un lungo viaggio senza mappa né carburante sufficiente. Ci sono tre livelli di preparazione che un’impresa familiare deve curare con attenzione prima di fare il grande salto:

1. Pianificazione strategica

Deve indicare con chiarezza dove e come espandersi. Non tutti i mercati sono adatti alla vostra azienda, e non tutte le formule funzionano per ogni tipo di impresa. Bisogna studiare il paese di destinazione, valutare la domanda per i propri prodotti o servizi, analizzare i competitor locali, comprendere le barriere culturali e normative.

Ma soprattutto, bisogna scegliere la modalità di ingresso più appropriata. Le opzioni sono diverse:

• Filiale commerciale: più semplice da gestire, ma può limitare le attività che si possono svolgere
• Società controllata locale: maggiore autonomia operativa ma più complessità legale e fiscale
• Joint venture con un partner locale: condivisione di rischi e conoscenze del mercato, ma necessità di trovare il partner giusto e gestire la governance congiunta
• Acquisizione di un’azienda già presente sul mercato: accesso immediato a clienti, rete distributiva e know-how locale, ma investimento iniziale significativo e sfide di integrazione

La scelta va fatta in base agli obiettivi di lungo termine, alle risorse disponibili, e alle caratteristiche specifiche del mercato target.

2. Pianificazione fiscale

Non è la parte più affascinante dell’internazionalizzazione, ma se trascurata può erodere completamente i margini di profitto e creare grattacapi legali. Ogni paese ha il proprio regime fiscale, le proprie regole su IVA, dazi doganali, tassazione degli utili, ritenute alla fonte.

Le domande da porsi sono molte: conviene mantenere la nuova attività come branch della società italiana, pagando le tasse in Italia, oppure costituire una società estera separata che paga le tasse localmente? Come gestire il trasferimento degli utili dall’estero all’Italia in modo efficiente? Ci sono convenzioni contro la doppia imposizione da sfruttare? Esistono incentivi fiscali locali per investimenti esteri?

Un errore nella pianificazione fiscale può trasformare un’operazione potenzialmente redditizia in un fallimento economico. È necessario investire risorse – consulenti fiscali internazionali, commercialisti specializzati – per partire con il piede giusto.

3. Pianificazione patrimoniale e finanziaria della famiglia

Questo è forse l’aspetto più delicato e più importante per un’impresa familiare. Significa due cose fondamentali:

Da un lato, assicurarsi che la famiglia e l’impresa dispongano delle risorse necessarie per sostenere l’investimento all’estero. Un’espansione internazionale può richiedere capitali ingenti: come reperirli? Attraverso autofinanziamento? Prestiti bancari? Investitori esterni? La famiglia deve essere d’accordo sul mettere in gioco risorse, magari accettando di ridurre i dividendi nel breve termine per finanziare la crescita futura.

Dall’altro lato, significa proteggere il patrimonio familiare durante questo processo. L’espansione internazionale comporta rischi: se qualcosa va male, il patrimonio personale della famiglia deve essere al riparo. Per questo è importante predisporre strumenti di protezione patrimoniale come holding familiari, trust, o altre strutture che isolino gli asset personali dai rischi dell’impresa.

Inoltre, questo è il momento giusto per pensare anche al passaggio generazionale: chi guiderà l’azienda nella fase internazionale? Come preparare la prossima generazione a gestire una realtà più complessa e globalizzata?

Il vantaggio nascosto: visione a lungo termine e resilienza

Una delle caratteristiche più preziose delle imprese familiari è proprio la visione a lungo termine. A differenza dei manager di grandi corporation, che spesso devono mostrare risultati trimestre per trimestre per soddisfare gli azionisti, le famiglie imprenditoriali pensano alle generazioni future.

Questo si traduce in una gestione più prudente ma anche più resiliente: si tende a reinvestire gli utili nell’azienda, a preservare la reputazione come un tesoro, a costruire relazioni durature con dipendenti, fornitori e clienti. Tutti elementi che all’estero fanno la differenza, perché creare fiducia in un mercato nuovo richiede tempo e coerenza.

Il passaggio generazionale ben pianificato è poi un fattore critico di successo. Un rapporto recente dell’Osservatorio AUB (Bocconi, AIDAF e altri partner) ha rilevato che le aziende familiari che hanno effettuato un ricambio generazionale tra il 2013 e il 2022 hanno registrato performance economico-finanziarie superiori alla media: parliamo di +7% annuo nei ricavi in media, e maggiore redditività rispetto a chi non ha fatto questo passaggio.

Perché? Perché un passaggio generazionale ben gestito porta il meglio di due mondi: la saggezza, l’esperienza e le relazioni della generazione senior, unite all’energia, all’innovazione e alla mentalità digitale della generazione junior. E quando si tratta di internazionalizzazione, questa combinazione è vincente: i senior portano la prudenza e la visione strategica, i junior portano la capacità di adattarsi rapidamente a nuovi mercati e culture.

Governance sostenibile = resilienza competitiva

In sintesi, governance sostenibile + visione a lungo termine = resilienza. Significa gestire l’azienda pensando non solo ai profitti immediati ma alla sua continuità generazionale, alla reputazione, alle persone che ne fanno parte, all’impatto sociale e ambientale.

Un’azienda così strutturata è come una quercia con radici profonde: quando affronta i venti forti della concorrenza globale, può piegare la chioma ma difficilmente si spezza. E anzi, grazie ai nuovi germogli (le nuove generazioni) continua a crescere verso l’alto.

Il messaggio finale: sì, è possibile (e necessario)

La domanda non è più “se” internazionalizzarsi, ma “come” farlo al meglio. E la risposta è chiara: non improvvisare.

Le imprese familiari italiane hanno tutte le carte in regola per competere sui mercati globali. Hanno prodotti di qualità, tradizione artigianale, creatività, flessibilità. Ma per trasformare questi punti di forza in successo internazionale serve metodo:

• Governance strutturata con ruoli chiari e apertura a competenze esterne
• Pianificazione accurata su tre livelli: strategico, fiscale, patrimoniale
• Visione generazionale che pensi alla continuità dell’impresa nel tempo
• Approccio graduale che permetta di imparare sul campo senza rischiare tutto subito

Studi e ricerche confermano che le aziende familiari che osano internazionalizzarsi ne ricavano benefici non solo in termini di fatturato, ma anche di innovazione interna e competitività complessiva. È controintuitivo, ma vero: espandersi all’estero costringe l’azienda a migliorarsi internamente – nei processi, nell’organizzazione, nella qualità – e questo la rende più forte anche sul mercato domestico.

L’internazionalizzazione non è più un’avventura per pochi coraggiosi, ma una necessità strategica per chi vuole garantire alla propria impresa familiare un futuro prospero. Con preparazione, governance solida e visione di lungo periodo, trasformare la tradizione in vantaggio competitivo globale non è solo possibile: è alla portata di ogni imprenditore che abbia il coraggio di guardare oltre i confini del proprio paese.